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Se você tem mesmo vontade de empreender seu próprio negócio, esta história é para você.
Se você tem uma ideia de negócio, esta história é para você.
Se você já iniciou um empreendimento e está trabalhando duro nele, esta história também é para você
Você tem uma mesa e cadeiras em casa, esta história é para você.
Sim, uma mesa. O tamanho não importa. Nem o material. O que importa é o que acontece ao redor dela.
Quantas empresas nasceram dentro de uma família? Quantas em torno de uma mesa familiar? Certamente existem milhões em todo o mundo, mas cada negócio é único, assim como as famílias, as pessoas que as compõem e as histórias que constroem.
E esta é uma história única, mas poderia muito bem ser a sua.
No entanto, são necessárias altas doses de paixão, comprometimento, esforço e perseverança, sem as quais uma grande ideia sempre permanecerá apenas isso: uma ideia.
Em última análise, o empreendedorismo consiste em transformar ideias em ações; trata-se de movimento; trata-se de assumir riscos, cometer erros, aprender e tentar novamente. É a paixão de fazer melhor a cada dia.
Mas o mais importante, aquilo que você nunca pode perder de vista, é que um negócio pode, em última análise, ser tudo o que você quiser. É apenas uma questão de se desafiar, não desistir e pensar grande, mesmo dando pequenos passos.
Estamos acostumados a histórias com começo, meio e fim. Esta história cumpre a primeira condição, mas continua a ser escrita e multiplicada, não só na sua própria transformação, como também nos milhões de pessoas direta ou indiretamente impactadas.
É uma história que não tem fim, mas tem um propósito. Parecem semelhantes, mas não são a mesma coisa. O curioso é que esse propósito está no início. E não é uma contradição, porque é um propósito abraçado pelos objetivos que, desde o princípio, iluminam o caminho e reforçam os desejos e aspirações enraizados nos valores de uma família empreendedora: a de Dom Lucas Santiago e seus filhos Lucas, Sebastián, Celeste e Gonzalo.
Eram eles que, em volta de uma mesa na cozinha-sala de jantar de uma típica casa de classe média, se envolviam nas conversas naturais de qualquer família, mas com um toque de paixão típico de um negócio ligado a sorvetes.
Esse era o universo em que uma faísca se acendeu, seu brilho verdadeiramente percebido apenas por aqueles que a criam, aqueles que testemunham momentos em que o cotidiano assume um significado inesperado. Mas foi uma ideia que, a rigor, não amadureceu da noite para o dia, nem nasceu do acaso. Ela germinou ao longo dos anos. Primeiro, nos pensamentos inquietos de Don Lucas, alimentados por sua família e experiências pessoais; depois, com as lições aprendidas em seus empreendimentos comerciais; e, finalmente, com a perspectiva renovada e um novo conjunto de valores que seus filho s acrescentaram, dando-lhe cor e forma que lhe permitiram evoluir como conceito e, por fim, como um negócio por si só.
Tudo isso aconteceu em torno da mesa da família, em uma casa que era separada por apenas uma porta de uma sorveteria, localizada em uma das esquinas da praça mais antiga do bairro Alto Alberdi, na cidade de Córdoba, Argentina.
Foi nesse ponto que muitas coisas se cruzaram. Nada menos que passado, presente e a construção de um futuro. Compreender essa fusão implica uma jornada ao coração do DNA da família Santiago, ao lugar onde reside uma visão e onde se forjam conexões com os caminhos que levam à pura inovação e evolução.
Naquele espaço de tempo magnético em que o século XX estava chegando ao fim e o próximo estava surgindo, em um ambiente onde não havia fronteiras entre negócios e família, formou-se uma matriz na qual algo absolutamente novo foi concebido e veio à tona.
Assim como na biologia, o resultado foi uma cadeia genética que possuía, desde o início, os elementos para o desenvolvimento, funcionamento e reprodução da comunidade e do ecossistema Grido, que em apenas 25 anos se tornou a quarta maior rede varejista de sorveterias do mundo.
O despertador quebra o silêncio do início da manhã.
A cozinha austera ainda conserva o cheiro do jantar, mas em breve ele se misturará com o aroma do café.
Faltam algumas horas para o amanhecer. Os olhos de Dom Lucas ardem de sono. Enquanto se dirige para a sala de produção, ouve notícias no rádio sobre novas medidas econômicas. É o ponto de virada entre 1989 e 1990. A Argentina está afundando em hiperinflação.
Apesar desse ambiente caótico, os negócios vão bem. Don Lucas reflete sobre isso, assim como sobre a experiência que adquiriu nos últimos anos, após vender sua participação na empresa para seus irmãos Raúl Alfredo e Juan Carlos.
É verdade que eu presumi que acabaria sendo o comprador, não o vendedor. Mas aconteceu o contrário. É assim que as coisas são.
Resumindo, essa situação o levou a se concentrar em seu próprio negócio: uma sorveteria. Sua sorveteria.
Não era sua primeira empreitada empreendedora. Nem seria a última. Desde jovem, seu mundo e sua ética de trabalho estavam intrinsecamente ligados ao sorvete. Mas havia algo que ele nunca tinha feito antes: produzir e vender seu próprio sorvete.
Seus verões na adolescência giravam em torno da Águila Saint, a empresa que foi uma escola de vida para seu pai. Além de chocolates e outros produtos, essa empresa produzia e comercializava o sorvete Laponia.
Seu pai, Lucas, que começou a trabalhar ainda criança nas instalações da empresa no bairro de Barracas, em Buenos Aires, era o responsável pela distribuidora em Córdoba, onde se estabeleceu após formar uma família com sua esposa, Urbana.
Naqueles anos, o negócio de sorvetes era muito sazonal: prosperava quando a temperatura subia após a primavera e diminuía com os primeiros frios do outono. Durante esse período, todos ajudavam.
O trabalho se multiplicou: atender o telefone com pedidos de clientes, descarregar o sorvete dos caminhões – que vinha em latas de 10 litros –, organizar a mercadoria nas câmaras frigoríficas, reabastecer as sorveterias que funcionavam nos bares do centro da cidade.
Além disso, esse foi o prelúdio para seu primeiro negócio. Com seus irmãos – ambos mais velhos que ele – conseguiram convencer o pai a administrar uma área de distribuição da Lapônia na cidade de Córdoba antes de sua aposentadoria.
Ele designou-lhes a área menos desenvolvida, e, portanto, uma onde o comércio era praticamente inexistente. E instruiu-os a trabalhar em parceria com um funcionário de confiança a quem ele muito prezava.
O trabalho era intenso, todos os dias, inclusive sábados e domingos. Mas o esforço, como sempre, valeu a pena. Eles alcançaram níveis de vendas superiores aos do distribuidor que atendia aquela que, até então, havia sido a área mais dinâmica para o negócio.
As lições aprendidas com o formato Laponia acompanhariam para sempre Don Lucas em sua visão estratégica. Por um lado, aspirar a ter o melhor produto possível; por outro, desenvolver um modelo de qualidade que não implicasse necessariamente custos mais elevados, mas sim maior eficiência, através da acumulação de conhecimento e melhorias nos processos de produção e comerciais.
Nesse meio tempo, houve uma pausa em seu envolvimento com o negócio de sorvetes, que lhe apresentou seu primeiro desafio de escala e envolveu uma série de aprendizados intensos. Foi então que lhe ofereceram a oportunidade de vender café, uma proposta que o levou a comercializar a bebida na fábrica da Fiat (que passou a fazer parte da Stellantis em 2021) em Ferreyra, sudeste da cidade de Córdoba, onde cerca de 9.000 pessoas trabalhavam em meados da década de 1960. Quase uma cidade dentro de uma fábrica.
Os números da empresa eram tais que a margem de lucro mensal equivalia ao valor de um carro novo na época.
Essa experiência o ajudou a compreender e ponderar o sentido da oportunidade, onde atitude e habilidade se combinam para interpretar o ambiente e tomar decisões, mesmo quando nem todas as variáveis estão sob controle. Sempre haverá tempo para ajustes.
Outras lições aprendidas incluíram a tolerância ao risco, a adaptabilidade e a flexibilidade para se ajustar rapidamente a novos ambientes, especialmente quando isso envolve incerteza e conviver com um certo grau de estresse, que também precisa ser aprendido a gerenciar.
E, claro, consolidar uma cultura de trabalho, esforço, dedicação e perseverança para alcançar as metas e os compromissos assumidos.
Ele também destacou uma prática que mais tarde se tornaria um hábito: reinvestir os lucros. Foi o que ele fez com boa parte de seus ganhos.
Mas o café não era o seu destino. O seu coração chamava, então ele usou o dinheiro para voltar ao mundo dos sorvetes e fortalecer o negócio de distribuição que havia começado com os irmãos, que evoluiu para uma loja de suprimentos para o setor (La Casa del Heladero) e, anos depois, adicionou sua própria fábrica de cones (Alta Rotación).
Mas o próximo passo seria sua própria sorveteria, aquela em que ele se concentrou 100% depois de concordar com seus irmãos em sair do negócio que haviam desenvolvido.
Ele considerou chamá-la de Plaza, por ocupar uma das esquinas de frente para a Praça Jerónimo del Barco, no bairro Alto Alberdi, em Córdoba. Também considerou o nome Alberdi, em consonância com a região.
No fim, ela optou por uma abordagem clássica: combinar nomes. Deu à filha o nome de Marvic , em homenagem a Mariano e Victoria, filhos de um gerente que trabalhava lá.
Para os clientes, a Marvic logo se tornou simplesmente “a Marvic ”. E era, em todos os sentidos, mais do que apenas uma sorveteria, a começar pelo fato de que, para Don Lucas, além de ser seu negócio, era também sua casa. Ele se mudou para lá. Uma porta separava sua área de convivência da sala com as máquinas de produção. Outra porta servia de entrada para o balcão da loja.
A primeira semana foi praticamente deserta, com quase nenhuma venda e muitos curiosos. Típico de um negócio que abre na primeira semana.
Por isso, ela não hesitou quando sugeriram que realizasse uma pesquisa no bairro sobre o alcance da sorveteria. A pesquisa revelou que 13% das pessoas conheciam e compravam sorvete na Marvic , mas os 87% restantes não compravam sorvete no bairro.
Em vez de se preocupar, Don Lucas enxergou uma oportunidade nesses números, uma área clara para crescimento. Desde o início, ele entendeu que com algumas ações poderia dobrar as vendas e se concentrou em melhorar a experiência em sua sorveteria.
Isso o levou a criar um ambiente agradável na praça, adicionando equipamentos de playground, limpando-a, consertando os bancos, instalando iluminação e tocando música na esquina. Ele até tentou persuadir outros vendedores de sorvete com lojas próximas a se juntarem a esse esforço, mas não obteve a resposta esperada.
Mesmo assim, ele não se deixou desanimar. Todos os domingos, era comum os vizinhos o verem atravessando a rua de manhã cedo com uma mangueira para lavar o espaço público e deixá-lo pronto para as famílias aproveitarem enquanto passeavam por ali.
Marvic seria o epicentro de uma comunidade e também o berço, não de uma só, mas de histórias sucessivas interligadas no coração de um típico bairro de classe média.
E também seria um espaço crucial para a família, pois era o ambiente em que os filhos de Don Lucas cresceram rodeados pelo negócio, de forma semelhante ao que aconteceu com ele e seus irmãos na empresa de distribuição do pai, embora houvesse uma diferença significativa: desta vez, o empreendimento era um negócio familiar em todos os sentidos. E era motivo de orgulho, às vezes silencioso, às vezes explícito, mas vivenciado com uma naturalidade genuína que permeava de pai para filhos naquele tecido profundo e, por vezes, despercebido do cotidiano.
A sorveteria, inaugurada em 1986, adicionou um bar cinco anos depois. Nesses metros quadrados, um senso de conexão foi forjado, vivenciado primeiro por Lucas e Sebastián, os filhos mais velhos, e mais tarde por Celeste e Gonzalo. Todos passaram boa parte da adolescência ali, ajudando ocasionalmente, depois com mais frequência, até que o negócio os absorveu completamente, ou talvez eles tenham absorvido o negócio. A ordem não importa.
Don Lucas reproduziu com seus filhos a essência da cultura de trabalho que absorveu de seu pai, com as nuances naturais que cada pessoa traz para essas experiências. Ele procurou reduzir sua estrutura hierárquica e aumentar sua horizontalidade.
As novas gerações primeiro observam e aprendem. São como esponjas, num ambiente onde tudo flui naturalmente. A simbiose perfeita.
Lucas, o filho mais velho, guarda suas primeiras lembranças do negócio que seu pai administrava com seus irmãos. Ir ao depósito carregar caminhões nas manhãs de sábado era como uma brincadeira.
Depois vieram os verões da minha adolescência com Sebastián na Marvic . Às vezes eu trabalhava na sala de produção, ajudando quem fazia o sorvete. Outras vezes, meu trabalho era ajudar no caixa e atender os clientes. E eu também tinha que cuidar da limpeza da loja e das mesas.
O mesmo aconteceu com Celeste quando ela cresceu. E para Gonzalo, o caçula, o negócio da família realizou o sonho de toda criança: morar em uma sorveteria.
Em última análise, viver nesses espaços envolvia o aprendizado natural de uma maneira de fazer as coisas, conhecer o ambiente, o ofício, ajudar e aprender com as pessoas que trabalhavam ali.
Todo aquele universo, que girava em torno de sorvetes e de um pai com espírito empreendedor, era como uma escola de formação para o desenvolvimento pessoal de cada um dos filhos.
O negócio, que se limitava aos metros quadrados ocupados por Marvic e ao impacto na área de influência, começaria a vivenciar uma evolução na qual os papéis assumidos pelas crianças ganhariam poder, agora de forma mais intensa e especializada.
Lucas concentrou-se em tarefas administrativas, contábeis e fiscais. Sebastián utilizou suas habilidades de negócios e impulsionou a inovação, contribuindo com ideias e formatos disruptivos. Celeste inicialmente interagiu com os departamentos administrativo e contábil, mas depois se dedicou à gestão de equipes e pessoas, enquanto Gonzalo ganhou experiência trabalhando da periferia para o centro, inicialmente gerenciando várias filiais antes de se envolver nas operações internas de diversas unidades de negócios. Nessa dinâmica, os filhos trouxeram uma nova escala, ultrapassaram limites e adicionaram níveis maiores de desafio. Eles transformaram o ambiente em que Don Lucas havia chegado e que ele presumia ser o fim de sua carreira. Ele não fazia ideia de que o melhor ainda estava por vir.
Uma maneira de pensar, uma maneira de fazer as coisas, uma cultura. Todos os dias, as conversas em família tecem fios invisíveis. A Marvic era um habitat natural para essa tapeçaria se desdobrar simultaneamente entre o negócio e a família, em cada espaço, em cada canto onde o lar e a sorveteria se fundiam.
Mas havia uma atmosfera especial, um lugar onde os diálogos cotidianos forjavam uma matriz de gestação, um ninho alimentado por conversas, ideias, experiências e uma troca enriquecedora de conhecimento e pensamentos.
Se Marvic era a própria essência do empreendedorismo, a mesa da família era o epicentro onde os laços e os relacionamentos pessoais proporcionavam espaço para diálogo, análise, discussão e tomada de decisões sobre um negócio que começava a expandir seus próprios limites. Esse espaço, tão real quanto simbólico, também revelava a estrutura que Don Lucas havia absorvido desde a infância. Mas desta vez era diferente. Tudo o que emanava do círculo familiar era um ciclo contínuo de feedback para o próprio negócio.
Quando alguém inicia um negócio, além de desenvolver uma ideia, também decide com quem se associar. Muitos seguem sozinhos, outros buscam amigos. Há também aqueles que preferem sócios com um perfil específico. Don Lucas, era evidente, já havia escolhido: queria abrir um negócio com seus filhos. Na Argentina, a grande maioria das pequenas e médias empresas (PMEs) foi fundada e ainda opera como empresas familiares. O mesmo acontece com muitas startups.
Uma das principais características desse tipo de organização é a aspiração de construir um legado, uma vocação para a continuidade através das novas gerações, ao mesmo tempo que incentiva cada membro a buscar seu próprio desenvolvimento pessoal e profissional.
Inicialmente, esse papel se manifesta como um alto grau de concentração no fundador, que é quem detém o controle de tudo. Isso se torna ainda mais evidente quando essa pessoa também é o chefe da família, pois dela emana uma poderosa legitimidade.
Dom Lucas perpetuou um ciclo, que consistia em transmitir uma cultura nutrida por suas experiências. Quando seus filhos eram mais jovens, o que importava não era o que faziam, mas sim seu aprendizado profundo e a formação de seus valores. Mais tarde, à medida que cresciam, começaram a assumir papéis específicos, inclusive ligados aos seus interesses, habilidades e ao conhecimento que adquiriam.
Em meio aos altos e baixos de qualquer família, o objetivo sempre foi e continua sendo manter e consolidar relacionamentos saudáveis, baseados na confiança e no respeito mútuo.
Lucas e Sebastián foram os primeiros a vivenciar essa sequência de eventos. Em meados da década de 1990, Don Lucas praticamente delegou a gestão diária da Marvic a eles para que pudesse ajudar a administrar uma crise financeira que afetava a fábrica de sorvetes, administrada por um de seus irmãos. Foram dias e meses intensos, durante os quais os encontros em torno da mesa da família se limitavam a algumas horas ao meio-dia ou à tarde. Mas esses momentos, que concentravam tudo, eram vitais para a troca de informações e para transformar um problema em uma oportunidade.
Como isso foi possível? Ter uma boa ideia é importante, mas um dos incentivos mais poderosos para começar um negócio não é necessariamente encontrar essa ideia, mas sim encontrar um problema.
Don Lucas encarou esse problema de frente. O desafio era aumentar as vendas na fábrica de cones para garantir o fluxo de renda necessário para superar a crise.
Simultaneamente, surgiu um fenômeno comercial: um sorvete de baixo preço que era vendido em embalagens de 5 e 10 litros em um hipermercado atacadista que havia sido inaugurado recentemente na cidade de Córdoba.
O preço por quilo daquele produto era muito competitivo, equivalente à metade do preço médio na Marvic . Muitos comerciantes compravam aquele sorvete e o revendiam. Então, a mágica aconteceu. À mesa da família, Dom Lucas compartilhou uma lembrança. Ele recordou uma conversa com um cliente da "La Casa del Heladero", a distribuidora que ele havia compartilhado com seus irmãos anos antes.
Essa pessoa o surpreendeu com uma compra incomum de casquinhas de sorvete. A quantidade encomendada não tinha nenhuma relação com as transações anteriores. O motivo era a venda de um produto muito barato, um picolé à base de água, que ele vendia em bairros periféricos da cidade de Catamarca, no norte da Argentina.
A demanda da Marvic mantinha as máquinas ocupadas de 8 a 10 horas por dia, deixando até 14 horas livres. Eles precisavam ajustar a fórmula para produzir um sorvete mais barato, mas com o melhor equilíbrio possível entre custo, qualidade e valor final. O foco, então, passou a ser a organização, a definição das proporções, os testes do produto e o mapeamento do mercado.
Sebastián já estava nos últimos anos da Faculdade de Ciências Econômicas e, desde o início, sentiu-se responsável pela nova iniciativa. Ele assumiu a estrutura comercial, concebida como um negócio de atacado.
Lucas, que havia concluído sua graduação, manteve seu perfil na área administrativa, que era sua especialidade e o cargo que havia consolidado na Marvic .
Há muito tempo que ambos sentiam que o negócio da família, embora estivesse indo bem, precisava crescer. A ideia de um novo produto de sorvete pareceu a oportunidade perfeita para embarcar nesse caminho de expansão.
A rede que Sebastián começou a construir era caracterizada por pequenos comerciantes que administravam mercearias ou quiosques em bairros de classe média baixa, ou mesmo em áreas com famílias abaixo da linha da pobreza. Esses ambientes eram os centros das conexões de varejo e o público-alvo específico para o novo produto.
Inicialmente, o alcance do radar não ia além de alguns bairros próximos. O sorvete era feito à noite e estava pronto para entrega pela manhã. Os donos desses estabelecimentos o recolhiam em caixas e o transportavam até seus pontos de venda.
A notícia se espalhou imediatamente porque o preço de venda era imbatível. Cada bola custava 25 centavos de peso por dólar (isso foi durante a era da conversibilidade, o sistema monetário e cambial que surgiu após a crise da hiperinflação, por meio do qual, após a desvalorização, foi estabelecido um esquema de conversão que resultou em uma equivalência entre a moeda local e o dólar americano) e, mesmo com esse valor, a margem de lucro para o comerciante era significativa.
A demanda começou a crescer, e isso motivou a definição da marca. De volta à mesa da família. Pensamentos em voz alta, tentando dar um nome ao novo empreendimento. marca Marvic . Foi então que Sebastián apresentou as propostas que um designer gráfico lhe havia dado, entre as quais estava a Vía Bana. O lançamento foi imediato e veio acompanhado de outra inovação: alugaram uma garagem numa casa vizinha, onde instalaram câmaras frigoríficas para armazenamento e distribuição.
Foi ali que a mercadoria foi recolhida. Um taxista local chegou a fazer entregas para aqueles que não podiam buscá-la pessoalmente.
As peças do quebra-cabeça do negócio se encaixaram a uma velocidade sem precedentes, e a demanda estava crescendo. Um dos membros da equipe ajudou a identificar locais com alto potencial — ou seja, áreas onde não havia sorvete disponível.
Os Santiagos começaram a notar um fenômeno que hoje não surpreende, mas que na década de 1990 era uma raridade: a combinação explosiva que se gerava quando preços baixos se juntavam à proximidade com os clientes.
A experiência também aprimorou a busca por parâmetros básicos, por meio dos quais foi possível estabelecer os indicadores ideais para cada negócio que fazia parte da rede.
Obcecado por cálculos, Don Lucas havia definido a equação e o resultado esperado, uma espécie de produto mínimo viável. A chave era que cada loja da Vía Bana, em média, seria capaz de vender 600 casquinhas por dia, ou 600 bolas de sorvete. O importante era não perder de vista o volume.
Para consolidar essa equação, ele assumiu mais riscos. Era prática comum entre as fábricas de sorvete fornecer um freezer para cada empresa por empréstimo, ou seja, uma transferência a crédito durante a vigência da relação comercial entre as partes.
Eles então decidiram vender os congeladores para cada ponto de venda, mas pela metade do preço. O que parecia irracional logo gerou o resultado desejado: maior volume de vendas, pois as lojas encomendaram mais sorvete para abastecer seus congeladores e recuperar o investimento mais rapidamente.
Esse mesmo efeito foi replicado na fábrica que, com esse fluxo, conseguiu adquirir novas máquinas que dobraram sua capacidade de produção.
De repente, a Vía Bana começou a experimentar um crescimento sem precedentes, e o produto chegou a Mendoza, La Pampa, Rosario e outras cidades fora de Córdoba.
Essa prática deixará uma marca indelével e será também a primeira semeadura dum modelo de negócios que buscou expandir o consumo de sorvete.
Em meados da década de 1990, a maioria dos fabricantes de sorvete em Córdoba já havia começado a desenvolver suas segundas marcas, mais econômicas, impulsionadas pelo modelo da Via Bana, que experimentou um salto em volume entre 1997 e 2000.
A escala foi definida pela comparação com a Marvic , que continuou a operar em paralelo e com boas vendas.
A sorveteria de bairro que deu início a tudo vendia cerca de 100.000 quilos de sorvete por ano. A Vía Bana chegou a 400.000 quilos anualmente, com uma rede de 500 clientes, dos quais mais de 60% eram quiosques de bairro e pequenos mercados.
O alcance era enorme e a evolução tinha sido meteórica, mas visto à distância, era apenas o começo de algo muito maior.
A Via Bana foi o prelúdio de um novo modelo de alto impacto, sem precedentes em suas características e por multiplicar a acessibilidade e as oportunidades na base da pirâmide socioeconômica.
Os anos que marcaram o fim do século XX foram particularmente complexos na Argentina e culminaram em uma profunda crise política, econômica e social. Não era o contexto ideal para iniciar um novo negócio.
Mas o espírito empreendedor, a energia vigorosa de seus filhos e um intenso desejo de criar projetos familiares foram os incentivos para enfrentar e sustentar iniciativas que, desde o início, eram diferentes de tudo o que se conhecia.
A Via Bana foi, em si mesma, uma primeira experiência inovadora que validou uma hipótese: a possibilidade de manter uma relação preço/qualidade adequada ao poder de compra em áreas de poucos recursos econômicos.
Além disso, estabeleceu uma plataforma que, décadas mais tarde, seria transformada em um modelo inclusivo e sustentável de alto impacto por meio de sorveterias sociais.
No entanto, o que estava prestes a surgir envolvia o desenvolvimento de um padrão sem precedentes, uma estrutura produtiva e comercial que desafiava até mesmo o paradigma do formato de sorveteria com o qual Don Lucas havia convivido no ramo.
Quando fundou a Marvic , seu pilar era a sorveteria artesanal, que ele considerava a unidade mais adequada. Mas a evolução viria com a transição para uma fase de industrialização cada vez mais intensa, que levou o empreendimento a consolidar volumes inesperados e a construir uma ampla e poderosa rede de pontos de venda em locais não tradicionais.
Existe uma série de gráficos que ajudam a entender, de forma simples, como ir de dados a informações, de informações a conhecimento e de conhecimento a inovação.
Os dados são como pontos espalhados por uma página. Quando entendemos que alguns pontos compartilham padrões ou características comuns, encontramos informações. E quando conectamos e relacionamos esses dados de maneiras diferentes, acessamos conhecimento. A inovação, portanto, consiste em estabelecer novas conexões entre esses dados, novos circuitos, novas maneiras de relacioná-los. Em última análise, é uma maneira diferente e melhor de fazer as coisas.
Muitas vezes, conectar esses pontos envolve resignificar experiências anteriores, como se fosse uma viagem relâmpago para resgatar eventos passados, informações que estavam dispersas ou ligadas a um conhecimento do momento.
Algo semelhante aconteceu com a Vía Bana, que atingiu o pico de produção e vendas entre 1999 e 2000. Mas Sebastián percebeu que o ponto de maturação para esse formato, que operava em regime de atacado, estava muito próximo.
Como, então, sustentar um negócio de alto volume que ultrapassou todas as expectativas anteriores? Foi aí que a mesa da família, mais uma vez, se tornou o espaço de gestação para conectar os pontos de uma nova maneira.
Sebastián Santiago disse: “Como disse Steve Jobs (o criador da Apple), você não consegue conectar os pontos olhando para frente; você só consegue conectá-los olhando para trás.”
Outro elemento fundamental era a proximidade. E se isso fosse combinado com um preço competitivo, a proposta de valor se tornava imbatível.
Existia, portanto, um enorme mercado para o desenvolvimento do negócio. Mas a abertura de filiais implicava altos custos fixos. De fato, as experiências de marcas que investiram na expansão de suas sorveterias ainda estavam frescas na memória de todos, uma expansão que, com a crise econômica, se transformou em recuo e, em alguns casos, culminou no fechamento desses negócios. Então, como poderiam alcançar esses territórios com custos competitivos?
O formato de franquia. Conversas entre pai e filhos esclareceram a resposta. Don Lucas relembrou uma experiência passada que o levara a Buenos Aires para tentar receber um pagamento atrasado de um cliente referente a uma grande compra na fábrica de cones que ele ajudava a superar dificuldades financeiras.
Ele ficou surpreso com a estrutura comercial daquela empresa, que possuía uma rede de cerca de cem sorveterias na região metropolitana de Buenos Aires, com a administração terceirizada em cada localidade.
Ponderar o contexto. O ambiente macroeconômico foi decisivamente afetado pela recessão que atingiu a economia em 1999, quando o Brasil desvalorizou sua moeda, uma medida que a Argentina não pôde replicar devido às restrições do regime de conversibilidade. O desemprego já estava em dois dígitos e foi o prelúdio da profunda crise socioeconômica e política em que o país mergulharia entre 2001 e 2002.
O modelo de franquia permitiria que o novo empreendimento se multiplicasse com a ajuda de outros empreendedores associados sob a égide desse sistema. Era uma forma de incentivar o trabalho autônomo e impactar positivamente as finanças familiares com uma proposta que envolvia a família, pois o objetivo era criar proprietários franqueados, e não apenas investidores.
A nível endógeno, embora os problemas financeiros da fábrica de cones tivessem começado a melhorar, ela continuava altamente dependente do fluxo de demanda para consolidar os ingressos Essa desvantagem serviria como incentivo para buscar uma escala maior.
Isso levou Lucas a apresentar o projeto aos seus colegas do setor, com quem costumava se encontrar na Marvic . Ele propôs a criação de uma fábrica conjunta para abastecer uma rede de 200 lojas. Não obteve o apoio esperado e não estava totalmente convencido de que conseguiria encarar o desafio sozinho. Mas o entusiasmo e a determinação de Sebastián se provaram mais fortes. A decisão foi tomada.
Um novo produto. Dizem que toda criação nasce de uma pergunta. A pergunta que Don Lucas vinha tentando responder há décadas era sobre como encontrar a fórmula ideal para um equilíbrio perfeito entre qualidade e preço. Desvendar esse mistério nunca foi fácil, pois às vezes parece um paradoxo. A transição da produção artesanal para a industrial foi parte da resposta, mas a essência reside em um conceito de qualidade que não se limita apenas ao produto, mas se estende a toda a organização da empresa, incorporando e compartilhando conhecimento ao longo de toda a cadeia de valor.
Nesse contexto, Lucas e Sebastián buscavam produzir um sorvete com custos competitivos, mas que se diferenciasse do Vía Bana, mantendo uma qualidade similar à da Marvic . Portanto, alguns ajustes na receita foram necessários. A produção começou nas instalações da Marvic . Uma nova marca. Inicialmente, eles consideraram usar o nome Marvic para o empreendimento , mas Lucas não queria colocar em risco sua sorveteria original caso o projeto fracassasse. Assim, ele aproveitava ao máximo o tempo que passava com Sebastián à mesa da família, pensando em possíveis nomes para o novo negócio.
Eles anotaram todas as alternativas em uma lista e depois a refinaram. Uma delas surgiu, uma que tinham visto, de passagem, em uma revista italiana dedicada à indústria de sorvetes: Criko . Foi assim que tudo começou.
Simultaneamente, começaram a procurar pessoas e locais para abrir as primeiras lojas. Don Lucas queria que funcionários de confiança que fizessem parte da equipe Marvic participassem .
Sebastián também avançou com a montagem das sorveterias, para as quais contou com o apoio de um fornecedor que possuía o mobiliário e a sinalização de uma marca outrora muito bem-sucedida, que se expandira com um modelo híbrido incluindo franquias, mas que começara a desaparecer do mercado local. Esse gesto foi fundamental, pois lhes deu a flexibilidade necessária para cobrir os custos iniciais.
Alguns meses depois, o nome mudou, pois uma multinacional lançou um sorvete com a marca Kriko . A segunda mudança de nome, que na prática envolveu a alteração de duas letras, guarda uma curiosa coincidência. Grido, o nome final, significa "grito" em italiano. Em retrospectiva, a analogia não poderia ser mais apropriada. A criação foi, de certa forma, um grito no mercado de sorvetes, como o choro dos bebês ao nascerem para mostrar que estão ali, presentes.
Um grito que se espalhou por milhares de bairros e cidades, e cujo poder pôde ser visto ao longo dos anos.
Uma equação. Um dos pontos fortes do modelo era a equação que resolvia o problema, determinando o volume mínimo de vendas necessário para que cada franquia fosse lucrativa. Don Lucas e Sebastián já haviam desenvolvido essa prática com a Vía Bana e a replicaram com a Grido.
Toda a infraestrutura das lojas foi fornecida em regime de consignação, de modo que cada ponto de venda tinha que gerar uma margem de lucro de 1.000 pesos/dólares por mês. Isso permitia cobrir as prestações dos móveis e equipamentos, o custo das mercadorias e o equivalente a um salário.
Isso significa que uma loja da rede precisa vender 50.000 quilos de sorvete por ano, o que resulta em um consumo per capita de três quilos por ano, uma métrica que evolui para acompanhar as mudanças na demanda.
De fato, o impacto da Grido no mercado interno tem sido significativo, já que o consumo de sorvete triplicou no país ao longo de 25 anos, período durante o qual a marca se tornou a principal fabricante e vendedora em todo o território nacional.
Além disso, o aumento contínuo da demanda também impactou todo o setor, o que representou um benefício para todo o ecossistema em geral.
A primeira loja foi inaugurada no bairro de San Salvador, uma área residencial na zona oeste da cidade de Córdoba — perto de Alto Alberdi — que havia passado recentemente por uma transformação com a construção de novas casas e a chegada de famílias jovens. Posteriormente, outros estabelecimentos comerciais abriram em áreas próximas.
No primeiro ano, havia 10 sorveterias, todas por meio de indicações, pois era uma fase inicial de tentativa e erro. Sebastián estava totalmente comprometido com o formato; tudo era novo e isso exigia ajustes constantes para alinhar as diferentes partes e administrar os problemas.
Em 2001, já haviam alcançado 40 pontos de venda, muito perto da meta inicial de 50. Sempre mantiveram o mesmo conceito: um sorvete local e prático a um preço muito competitivo, pensado para impulsionar as vendas diárias nos bairros.
Era um modelo que contrariava o que geralmente acontecia, já que outras marcas procuravam se instalar em ruas centrais ou avenidas principais, em áreas com grande fluxo de pedestres. Mas o bairro funcionou, e a estrutura de custos era muito menor porque os preços dos aluguéis eram mais baratos. Eles chegaram a rejeitar propostas de pessoas que queriam adquirir uma franquia, mas planejavam estabelecer o negócio em áreas onde o mercado imobiliário era mais caro.
A equação era clara e considerava todas as variáveis sensíveis que afetavam o negócio, evitando desvios inesperados que pudessem comprometer a sustentabilidade comercial. Além disso, o sistema tornou-se mais robusto com a adição de mais franquias, pois um maior número de casos fornecia mais validação para as métricas. A primeira exceção a essa regra foi uma loja em um dos shoppings de Córdoba, que alcançou altas vendas desde o início e também serviu como carro-chefe de marketing para atrair mais franqueados.
Uma das ações que tomaram para acompanhar seus passos iniciais foi oferecer uma casquinha com duas bolas de sorvete por um peso/dólar, uma proposta que já haviam implementado há algum tempo na Marvic a pedido de um cliente. O preço era imbatível e teve um impacto significativo no mercado.
No terceiro ano, abriram sua primeira unidade fora da cidade de Córdoba, na cidade de Deán Funes, a 130 quilômetros ao norte da capital provincial. Já contavam com quase 70 franquias e logo começariam a crescer a um ritmo de 80 a 100 novas inaugurações por ano.
Sebastian percebeu que aquele era o momento de avaliar e validar o modelo de negócio, pois estava funcionando: a meta inicial de 50 sorveterias, que era imensa quando foi estabelecida, havia sido superada em apenas três anos.
E a arquitetura sustentada pelo formato de franquia com boa relação custo-benefício expandiu a rede de parceiros-chave a uma velocidade sem precedentes; esses eram as famílias que se juntaram ao ecossistema, ou seja, os franqueados que possuíam suas próprias sorveterias.
Mas toda a produção permaneceu confinada à fábrica da Marvic . Chegara a hora de reorganizar, com um novo plano, pois a sequência indicava que era hora de fortalecer o negócio.
Na Marvic , a sala de produção tinha apenas 50 metros quadrados. O sorvete era fabricado usando duas máquinas Labotronic da marca italiana Carpigiani , em torno das quais funcionavam dois pasteurizadores, dois resfriadores e quatro tanques de maturação, todos com capacidade de 60 litros e também da marca Carpigiani .
Havia também uma máquina da mesma marca para produzir palitos, com capacidade de 500 unidades por hora.
No final da década de 1990, pouco antes do início da Grido, foi incorporada uma máquina de produção contínua da Technogel (também de origem italiana), com capacidade para processar 300 litros de sorvete por hora.
Eles também adicionaram cinco tanques de maturação de 180 litros e uma panela de cozimento do mesmo volume, com uma placa de resfriamento.
De certa forma, esse foi o primeiro módulo industrial, mas ainda utilizava práticas artesanais. Na verdade, os ovos eram quebrados ali mesmo, os limões eram espremidos, as frutas eram descascadas e as amêndoas eram torradas. Eram as receitas de Marvic combinadas com um processo industrial.
Nessa altura, a área de produção tinha expandido para 65 metros quadrados. Também adicionaram um moinho coloidal e a câmara de armazenamento passou a ter capacidade para 1.000 latas.
A criação da Grido envolveu investimentos em novos equipamentos e a multiplicação do volume de produção, que cresceu 600%. A área de processamento também foi ampliada e um novo armazém de 200 metros quadrados foi inaugurado.
Mas o próximo passo já não seria tão pequeno depois de três anos vertiginosos: Grido estava deixando Marvic para se instalar em sua primeira casa própria: uma nova fábrica no bairro General Paz, território da adolescência e juventude de Don Lucas.
A fábrica, com cerca de 1.000 metros quadrados, envolveu outro investimento significativo em novas máquinas, com tecnologia e processos adequados a uma demanda maior.
Nesse momento, o envolvimento de Lucas, o mais velho dos irmãos, que havia retornado após passar vários anos na Europa, foi fundamental.
A trindade original de Dom Lucas e seus dois filhos mais velhos, que cultivavam o misticismo de sua herança diariamente ao redor da mesa da família, voltou a fazer sentido. Enquanto Dom Lucas oferecia orientação com sua experiência e Sebastián inovava o modelo de negócios, Lucas tornou-se a peça-chave para a reestruturação abrangente da Grido.
Ele foi encarregado da gestão da administração geral, coordenando e adaptando a estrutura à nova fase de produção e comercialização. Também estabeleceu parcerias com novos fornecedores para acompanhar o rápido crescimento e forneceu à empresa conhecimento e habilidades financeiras para orientar o processo de expansão que estava apenas começando.
Os tanques de maturação, por exemplo, tiveram sua capacidade aumentada para entre 600 e 2.400 litros (antes eram de 180 litros). Além dos equipamentos Technogel (um para mistura dupla e outro para combinar dois sabores), foi instalada uma linha de produção contínua de 1.500 litros/hora, que operava com refrigeração por amônia, tecnologia que adotaram pela primeira vez e que nunca abandonariam.
Outra mudança importante foi o início do recebimento de leite fluido por caminhão e, posteriormente, dessa matéria-prima com maior teor de gordura. O mesmo ocorreu com os carregamentos de creme de leite e açúcar. Isso levou ao trabalho de montagem dos lotes , que são os tanques de mistura.
A gama de produtos foi ampliada para incluir bolos de sorvete, e foram feitas adaptações para o enchimento dos recipientes finais, aumentando assim o volume de produção.
A produção de palitos foi reforçada (a nova máquina de fabricação de palitos era capaz de produzir 2.000 unidades por hora), uma guilhotina para porções de chocolate foi instalada e uma máquina de revestimento de chocolate foi incorporada, ao lado da qual foi construído um túnel de secagem, o que possibilitou a primeira linha de produção de chocolate semiautomática contínua.
Naquela época, a estrutura da empresa era a mais avançada do mercado local, e o ritmo de produção era frenético, com turnos de 12 horas. A Grido atingiu seu primeiro milhão de quilos de sorvete nesta fábrica.
Tudo acontecia muito rápido porque a atividade comercial era implacável, e isso se refletia no primeiro elo da cadeia, que era a produção. A sensação era de que estavam sempre indo por trás, coexistendo com obras para ampliar, trabalhando constantemente em paralelo com projetos de expansão.
Não demorou muito para que percebessem que a nova casa já era pequena demais e não havia espaço para expansão. Nessas circunstâncias, e buscando locais para crescer, Lucas Jr. encontrou um parque industrial em desenvolvimento e rapidamente o considerou uma possível localização para a nova fábrica, dado seu tamanho e potencial futuro. Isso levou à compra de um terreno na zona industrial de Ferreyra, ao sul da cidade de Córdoba. Mais de 20 anos depois, as consequências dessa visão e dessa decisão acertada são evidentes na importância de se ter espaço para expansão.
Em 2004, assim que o acordo foi finalizado, as obras do novo projeto da fábrica começaram. Testes também foram realizados e implementados na fábrica existente, como a substituição de recipientes plásticos por embalagens de papelão para sorvete a granel.
Essa mudança foi crucial porque melhorou significativamente a equação de custos. Enquanto isso, o boca a boca se espalhou rapidamente e o crescimento no número de franquias parecia ilimitado. A primeira unidade fora da província de Córdoba foi na cidade de Chilecito, na província de La Rioja. Curiosamente, quando a Grido chegou àquela cidade, já havia duas sorveterias de frente para a praça principal. E elas ainda estão funcionando, o que significa que não só havia mercado, como todas melhoraram, elevando o nível da concorrência, o que, finalmente, sempre beneficia o consumidor.
A força motriz por trás desse movimento permaneceu o conceito de estabelecer uma presença em áreas que careciam de um mercado consistente de sorvetes. Isso foi complementado pela ideia de expansão para o norte, depois para a região de Cuyo e, gradualmente, para o interior da província de Buenos Aires.
Um incentivo chave foi mesmo o formato de baixo custo das franquias. Naquela época não existia o modelo baixo custo,”low cost”, havia até mesmo um certo receio e algumas dúvidas sobre a sustentabilidade de um projeto desse tipo.
O tempo mostraria que o conceito não só ampliou o acesso ao negócio para muitas famílias, como assim também operou com uma boa margem de flexibilidade para se adaptar a fases de expansão ou contração.
Em 25 anos, a Grido passou por uma transformação tão rápida que ascendeu dos bairros da cidade de Córdoba ao pódio internacional, tornando-se a quarta maior varejista de sorvetes, com mais de 95 milhões de quilos anualmente.
Aliás, é o maior produtor de sorvetes do país e também o principal exportador desse produto da Argentina.
Em duas décadas e meia, a empresa desenvolveu a maior rede de sorveterias da América Latina e possui a principal rede logística para alimentos congelados no país.
Os primeiros sinais de crescimento exponencial que começaram a ser sentidos na fábrica do bairro General Paz foram um indício precoce do que estava por vir a curto e médio prazo.
Havia um sintoma que aparecia todos os anos: as metas anuais estabelecidas pela Grido, tanto em termos de produção quanto de expansão de sua rede de franquias, eram sempre superadas.
A transição de um conceito artesanal de alto volume para um formato industrial de alta qualidade foi, por assim dizer, um destino lógico devido à forte pressão do crescimento acelerado da demanda, que refletia a prioridade de ganhar participação de mercado, alcançar locais onde não havia oferta e, em seguida, adaptar a produção.
Essa sequência não foi inócua, pois a rede já estava se aproximando de 500 pontos de venda, o que causou estresse na produção.
Os números do seu crescimento são impressionantes: quando começaram em Marvic , a produção da Grido era de 100 mil quilos por ano, e aumentaram para quase um milhão de quilos. Depois, quando se mudaram para as novas instalações no bairro General Paz, a produção subiu para 15 milhões de quilos por ano. Mas o maior salto ainda estava por vir, aquele que os colocaria definitivamente entre os grandes da indústria global de sorvetes.
A segunda mudança já estava em andamento e, com ela, um estágio de planejamento que a empresa familiar não havia experimentado, pois trouxe consigo a novidade de trabalhar com o conceito de linhas de produção.
A mudança ocorreu em meados de 2006 e, inicialmente, as novas instalações, com quase 6.000 metros quadrados, proporcionaram operações mais espaçosas e confortáveis. No entanto, iniciou-se um processo evolutivo de industrialização, que culminou em linhas de produção automatizadas.
Na primeira fase, foi incorporada uma nova tecnologia de pasteurização, com equipamentos capazes de processar 5.400 litros por hora, juntamente com um homogeneizador da mesma capacidade. Dois tanques de pré-mistura de 5.400 litros, fabricados pela ETI, foram instalados, e o processo de fermentação foi modernizado, passando de cubas para tanques de maturação com capacidades que variam de 5.400 a 12.000 litros.
Além disso, foi instalada uma nova máquina WCB (Waukesha Cherry-Burrel, de tecnologia dinamarquesa) para uso contínuo, com um volume de produção de 3.000 litros por hora.
Em 2007, foi adicionado o primeiro túnel de extrusão da Tetra Pak, capaz de produzir 500 kg/hora (também de origem dinamarquesa). Ele foi montado dentro da fábrica e utilizado para chocolates escoceses, suíços e crocantes. Uma máquina de enchimento linear para bolos de sorvete e embalagens de três litros também chegou. O objetivo era claro: tornar cada linha de produção independente.
Posteriormente, a primeira concentradora de leite foi colocada em funcionamento para evitar a adição de matéria-prima em pó, o que resultou em uma melhor qualidade do produto.
O salto tecnológico e produtivo continuou na década de 2010, quando foi formada a atual linha de produção de bolos, com capacidade para 1.000 unidades por hora, separada da linha de envase de recipientes de três litros, com sua própria linha para 1.500 potes por hora.
A nova sala de pasteurização foi equipada com quatro tanques de pré-mistura de 12.000 litros e um homogeneizador de 14.000 litros/hora, iniciando a automação do processo de mistura.
Um processo semelhante ocorreu na área de maturação, onde foram adicionados novos tanques com capacidades de 24.000 a 36.000 litros cada. Duas novas unidades de produção contínua com capacidade de 4.500 litros/hora e dupla agitação também foram instaladas.
A câmara utilizada como depósito tinha capacidade para 100 paletes (plataformas onde são colocados e empilhados até quase 1.000 quilos de sorvete a granel), mas havia outras 400 distribuídas em instalações de terceiros.
Don Lucas e seus filhos, juntamente com a equipe técnica, desenvolveram um plano estratégico baseado no projeto da nova fábrica, um processo no qual a contribuição dos fornecedores foi fundamental, pois o desafio era produzir sorvete de maior qualidade sem aumentar seu custo. Além disso, era preciso garantir que todos os pontos de venda tivessem o mesmo preço, independentemente da localização.
O relacionamento com os franqueados também se fortaleceu. A rede continuou a crescer. Em 2011, alcançaram 1.000 pontos de venda e já figuravam entre as dez maiores redes internacionais: a Grido era a sétima maior varejista de sorvetes do mundo. Isso levou a ajustes nos protocolos, mas também a uma troca de ideias mais horizontal, de modo que a inteligência de negócios também pudesse se beneficiar delas. O aprendizado foi essencial, pois o valor atribuído ao relacionamento, à comunicação e ao feedback aumentou.
Havia dois vetores que auxiliavam nesse processo: por um lado, a abertura de novas áreas era resolvida caso houvesse dois ou mais candidatos à franquia; por outro lado, os aspectos logísticos que afetavam os custos começaram a tomar forma, de modo que a expansão foi orientada por um radar geográfico em que a variável importante eram as rotas já utilizadas para distribuição.
Além disso, a fase de crescimento levou ao estabelecimento de uma série de centros de distribuição, especialmente quando os volumes transportados eram muito grandes. Essa metodologia foi utilizada em Buenos Aires, San Juan, La Rioja e Salta, entre outros destinos.
A possibilidade de ter 10 centros desse tipo foi analisada, mas o plano foi desativado devido à obsessão com a revisão e o aprimoramento contínuos da estrutura de custos, que é um dos pilares para manter o equilíbrio entre preço e qualidade.
Isso levou à aplicação do modelo cruzado “cross docking” no qual uma mercadoria recebida se dispõe imediatamente para seu envio e não passa a armazenamento. No sistema um caminhão de grande porte interage com vários veículos menores para concluir as etapas finais. No entanto, nem todos os centros de distribuição foram desativados; alguns foram convertidos em estações de transbordo.
Mas a nova fábrica mudaria absolutamente tudo, não só porque seu tamanho inicial representava um salto significativo para todas as fases da produção, mas também porque rapidamente se expandiu para proporções ainda maiores. A aquisição do terreno para a construção das novas instalações também foi impulsionada pela capacidade de identificar e capitalizar oportunidades, e pela decisão de reinvestir continuamente os lucros para sustentar o processo de crescimento. Lucas foi o responsável por todas essas operações.
Em 2012, as instalações de produção atingiram 10.000 metros quadrados e, no ano seguinte, foi inaugurada a estação de tratamento de efluentes industriais.
Naquela época, a Mundo Helado foi lançada como uma nova unidade de negócios que forneceria insumos e impulsionaria o negócio de franquias.
Em pouco tempo, foram adicionados novos terrenos vizinhos e o processo continuou, totalizando oito propriedades em duas décadas, um espaço que lhe confere uma força sem precedentes no desenvolvimento de infraestrutura industrial, mesmo em comparação com outros setores alimentares ou produtivos.
A primeira instalação de armazenamento refrigerado da empresa para produtos acabados tinha capacidade para 3.000 paletes . Em 2017, foi adicionado um megacongelador colossal com 30 metros de largura, 36 metros de altura e 90 metros de comprimento, um projeto colaborativo entre duas empresas estrangeiras que nunca haviam trabalhado juntas em um projeto e que, após a experiência com a Grido, começaram a desenvolver planos conjuntos.
Esta instalação, a maior do seu género na América do Sul, tem capacidade para processar até 15.000 paletes , ou seja, cerca de 15 milhões de quilos, numa estrutura que atualmente consegue produzir 25.000 quilos de gelado por hora, num setor em que o volume de negócios é uma variável sensível.
Em 2018, foram finalizadas as alianças comerciais com a Mondelēz e a PepsiCo para produtos de marca conjunta . No ano seguinte, foi inaugurada a nova sala de máquinas, equipada com tecnologia de baixo consumo energético e uma das mais modernas do país. Além disso, foram desenvolvidos designs de embalagens utilizando materiais provenientes de florestas renováveis.
A propriedade, juntamente com os novos armazéns, possui 150.000 metros quadrados, dos quais quase 20.000 são cobertos.
A fábrica possui laboratório de qualidade próprio e automatiza processos-chave como concentração do leite, pasteurização, homogeneização, maturação e higienização dos equipamentos com limpeza no local (CIP ) , o que garante a produção de um alimento seguro e saudável.
Para que você tenha uma ideia da escala de produção, a Grido processa cerca de 250.000 litros de leite por dia, provenientes de 12 fazendas leiteiras localizadas em Marull e Sacanta (província de Córdoba) e uma em Santa Fé. O volume anual de leite ultrapassa 200 milhões de litros.
Atualmente, está em andamento um programa de investimento de 80 milhões de dólares, com o objetivo de construir novas instalações de produção e linhas mais eficientes, expandir o armazenamento refrigerado e os armazéns, uma nova estação de tratamento de efluentes e espaços para escritórios comerciais e administrativos.
Até 2030, o projeto pretende duplicar a produção atual para 136 milhões de quilos anualmente e vender mais de 6 milhões de quilos de alimentos congelados.
Essa geografia empresarial, que se expandiu e desenhou novos mapas para o universo da Grido, começou nos bairros da cidade de Córdoba, passou por cidades do interior, depois saltou para outras províncias e, em 2006, cruzou os Andes para chegar ao Chile.
Dom Lucas e Sebastián viajaram de carro para explorar algumas áreas da região andina. Notaram que, assim como na Argentina, havia muitas áreas sem sorveterias por perto.
Exportar o modelo para outro país não era um objetivo na época. Na verdade, havia muitas oportunidades para continuar adicionando mais franquias no país, e eles nem sequer haviam entrado na cidade de Buenos Aires ainda.
Mas a família considerou que a experiência valeu a pena, especialmente porque proporcionaria valiosas oportunidades de aprendizado no desenvolvimento do comércio internacional. Além disso, o consumo de sorvete no Chile era o dobro do da Argentina, e não havia nenhuma proposta de valor como a da Grido naquele mercado.
No entanto, foi difícil e levou quase um ano para concluir o primeiro carregamento de mercadorias. O produto chega a um armazém frigorífico antes de ser distribuído. Eles abriram 20 sorveterias em bairros, mas estas não tiveram o desempenho esperado. Logo, uma mudança de estratégia se seguiu, com menos lojas, todas franqueadas, e uma mudança para shoppings de médio porte.
A procura começou a aumentar gradualmente, mas atingir o ponto de equilíbrio levou cerca de 10 anos, período durante o qual chegaram a ter 50 lojas de sorvetes.
A agitação social que o Chile vivenciou em 2019 levou a um retorno ao negócio principal de instalar lojas nos bairros. Com a pandemia da Covid-19, o negócio se consolidou, permitindo a expansão para quase 100 pontos de venda, mantendo o foco no crescimento contínuo.
Enquanto o empreendimento chileno estava a todo vapor, surgiu a oportunidade de estabelecer uma estrutura comercial no Uruguai. Mais uma vez, foi a demanda que bateu à porta, e o lançamento ocorreu em 2012, por meio de um intermediário que facilitou a conexão com os franqueados, que logo somaram quase 80.
Um modelo semelhante foi replicado no Paraguai a partir de 2015, um mercado onde o posicionamento da marca era desafiador devido à presença de uma empresa local com uma rede de franquias. No entanto, a fórmula de abrir sorveterias nos bairros também se mostrou bem-sucedida por lá, e quase 100 lojas foram estabelecidas em cinco anos.
Em 2020, foram concluídas as primeiras exportações para a Bolívia, onde os produtos são comercializados sob a marca Delizzia , e no ano seguinte o Peru foi adicionado ao mapa de expansão regional, com forte potencial de crescimento devido ao baixo consumo e às características comerciais do setor, com quase nenhuma sorveteria e ainda menos nos bairros.
Considerando os volumes de exportação, o Chile e o Uruguai são os mercados mais fortes. No total, o comércio exterior da Grido movimenta pouco mais de seis milhões de quilos anualmente, atingindo 270 franquias.
Em comparação com o nível de atividade fabril, as exportações representam 5% da produção, e a meta é atingir 20% nos próximos cinco anos.
Assim como aconteceu na Argentina, onde o aumento do consumo de sorvete está diretamente ligado à evolução da Grido, a empresa pretende consolidar um impacto semelhante na região.
Mas os limites não são apenas geográficos. Existem também os limites do próprio negócio e a motivação da família para ultrapassá-los, para ir alem.
As taxas de crescimento foram sempre muito altas, embora depois tenham começado a se estabilizar em uma média de 10% ao ano e, devido aos altos e baixos da macroeconomia argentina e seu impacto no mercado interno, houve anos com saltos menores.
Mas o que naturalmente acontece em todos os tipos de negócios ocorreu, surpreendendo a empresa: o primeiro ano negativo registrado no ciclo de 2018/2019.
O processo teve um impacto interno, embora tenha sido puramente uma experiência de aprendizado. Apesar da demanda ter sido afetada, esse contexto não era estranho para a Grido. Na verdade, a empresa nasceu e cresceu em tempos de crise, por isso realizou uma avaliação minuciosa para identificar os fatores internos por trás desse resultado.
Essencialmente, a família sentiu o desconforto de se acostumar a crescer por tantos anos, e um limite foi estabelecido. Em uma reunião com franqueados, figuras frequentes no ecossistema para troca de experiências, houve uma espécie de acordo tácito para não recair em uma zona de conforto que prejudicasse a vontade de criar e crescer, algo que sempre esteve no DNA da Grido.
O ato de traçar uma linha foi literal. Internamente, era chamada de "linha verde". O exercício permitiu a identificação clara de fatores externos fora do controle da empresa, possibilitando que ela se concentrasse nas áreas onde poderia exercer influência.
Portanto, resolveu-se enfatizar o planejamento, a autogestão e o comprometimento das equipes de trabalho e da rede de franquias, sem perder de vista o fato de que as melhores práticas devem ser orientadas para o cliente, com qualidade, coerência e consistência, evoluindo para uma organização ágil e simples que também abra espaço para novos modelos de negócios inovadores, inclusivos, sustentáveis e globais.
Dessa introspecção, a empresa emergiu mais forte e com a redefiniçao de estratégias que aprofundaram as políticas de uma autogestão sempre orientada para a qualidade, acompanhada de mudanças que melhoram a experiência do cliente, um pilar que parte das preocupações que Don Lucas sempre teve com o meio ambiente e a satisfação das pessoas que compravam seus sorvetes.
Em última análise, o objetivo era e continua sendo levar momentos felizes ao maior número possível de pessoas, mas agora inserido em uma visão que impulsiona a empresa a se tornar a maior rede mundial de alimentos congelados de alta qualidade. a Marvic já foi : uma matriz capaz de abrigar e dar origem a novos negócios.
E no final daquele mesmo ano, foi lançada outra nova unidade, construída sobre um de seus principais pontos fortes, que é a rede comercial da Grido, com um grau de capilaridade que poucas empresas do setor alimentício possuem na Argentina.
Naquela época, o ecossistema de franquias consistia em 1.300 pontos de venda que emitiam 140 milhões de recibos anualmente, apoiados por um robusto sistema logístico para o transporte de produtos congelados. De forma semelhante ao indicador de consumo per capita, observou-se que a demanda por alimentos congelados era baixa, indicando um significativo potencial de crescimento nesse setor.
Foram esses os fatores que impulsionaram a cultura inovadora e levaram ao nascimento da Frizzio , que começou com pizzas, adicionou peitos de frango e palitos de mussarela, empanadas de carne e presunto com queijo, e hoje representa 5% do total de vendas.
No caso das empanadas, a sua incorporação ocorreu após um processo de incubação de projetos realizado pela Incutex ( companhia que acelera startups) por meio da qual foi formada uma equipe interdisciplinar que realizou toda a implementação.
Gonzalo, o caçula dos irmãos, envolveu-se nessa nova unidade. Quando criança, ele teve o privilégio de testemunhar o nascimento da Grido e, mais tarde, começou a se envolver nos negócios da família, embora por um caminho diferente. Enquanto ajudava na sorveteria quando era mais jovem, Don Lucas mais tarde lhe pediu para assumir a gerência de uma loja no centro da cidade que não fazia parte de uma franquia, mas pertencia à empresa. Ele acabou gerenciando 10 lojas da rede.
Essa experiência foi muito valorizada por Gonzalo, pois o aprendizado lhe proporcionou ferramentas que ele então colocou em prática dentro da estrutura da empresa, começando com os testes piloto do Frizzio e, posteriormente, com a escalabilidade da proposta.
A resposta inicial do mercado foi tão favorável que eles consideraram converter as sorveterias em lojas de alimentos congelados com serviço completo, mas decidiram manter o núcleo do negócio, que é o sorvete, e manter o Frizzio como um complemento.
A busca pela inovação abriu novos horizontes. O hábito de Don Lucas de compartilhar experiências com outros fabricantes de sorvete, que ao longo dos anos se expandiu para uma poderosa rede de compartilhamento de informações com todos os parceiros da Grido, também evoluiu com seus filhos.
Sebastián envolveu-se com o Clube de Inovação da Unidade de Ligação Tecnológica de Córdoba ( Uvitec ), o que lhe abriu as portas para experimentar novos modelos, como a inovação aberta, colocando-o em contato com o fervor empreendedor e com propostas de startups com potencial aplicação em projetos abraçados pela empresa.
Em 2018, primeiro ano em que a empresa explorou esse universo, 12 projetos foram incubados, e o Grido Café permaneceu, sendo atualmente abastecido por mais um fornecedor para as sorveterias, com cápsulas que já são vendidas em 500 franquias, além de ser um produto oferecido em outras redes.
A unidade adicionou massa folhada.
No ano seguinte, foi lançado o Gofriz , um mercado de alimentos congelados que conectava fabricantes a consumidores finais. Nesse caso, uma parceria foi formada entre a startup e a empresa, mas foi descontinuada, embora produtos congelados de diversas marcas continuem sendo vendidos em lojas físicas.
O compromisso persistente em sustentar e aprofundar a cultura da inovação cristalizou-se então em uma unidade própria, sob o nome de Innfinito , concebida como o braço capaz de criar vínculos externos, mas também de incentivar intraempreendedores, sendo, portanto, estruturada como uma plataforma própria para aceleração e inovação aberta.
Portanto, além de estarem atentos às oportunidades nas propostas de valor das startups da região, também coletam propostas internas, que passam por processos de seleção e são então incubadas. Com a Innfinito , a Grido busca fortalecer seu negócio principal (sorvetes e alimentos congelados) ou incorporar serviços ou iniciativas no segundo ou terceiro círculo de impacto.
Um dos desenvolvimentos centra-se na automação de vendas, através do Grido Go , que consiste numa proposta inteligente. serviço para que os clientes possam comprar de forma totalmente digital através de terminais de autoatendimento localizados nas próprias franquias.
Os objetivos são agilizar os tempos de compra e reduzir os custos de mão de obra para os franqueados. Quiosques de autoatendimento já estão instalados em mais de 30 locais em todo o país, e a meta é implementá-los em todas as franquias.
Além disso, em 2024, foi inaugurada a primeira loja totalmente digital na cidade de Buenos Aires, também sob a marca Grido Go , que visa modernizar a proposta comercial e oferecer aos clientes uma experiência de compra inovadora.
Defina sua visão com clareza. O primeiro passo é ter muita clareza sobre aonde você quer chegar. Ter uma visão e um propósito claros ajudará você a se manter motivado quando as coisas ficarem difíceis.
Nunca pare de aprender. O mundo do empreendedorismo muda rapidamente, então sempre há algo novo para aprender. Seja sobre o seu mercado, como liderar uma equipe ou novas tecnologias que podem te ajudar.
Concentre-se em resolver problemas reais. Empresas de sucesso são aquelas que resolvem problemas. Se você se concentrar nas necessidades dos seus clientes e criar uma solução valiosa para eles, estará no caminho certo. Resiliência é fundamental. Você enfrentará muitos desafios, e o que mais importa é como você se levanta após cada queda. A resiliência é o que diferencia aqueles que têm sucesso daqueles que desistem. Cerque-se de uma boa equipe. É essencial estar rodeado de pessoas que compartilham sua visão, possuem habilidades complementares e estão ansiosas para trabalhar em equipe.
Quando alguém viaja pelo interior do país e visita cidades e vilas, percebe um denominador comum que se tornou um clássico. Em todo lugar, há uma praça principal e uma igreja. Nas últimas duas décadas, uma sorveteria Grido foi adicionada a essa paisagem.
Essa imagem é talvez a prova mais eloquente do alcance e da integração da marca nos locais onde está presente. É, em essência, uma demonstração da abrangência e da profundidade da comunidade Grido.
No círculo mais próximo, aquele formado pela família Santiago, Celeste era quem se inclinava para o apoio às equipes de trabalho e, em particular, para a promoção do desenvolvimento das pessoas na organização.
Em sua essência, reside um valor que corre no DNA da família e está ligado à cultura de trabalho, presente desde o início na Marvic . Mas, com o rápido crescimento, a transmissão desse compromisso entre as pessoas e as diferentes gerações que agora trabalham juntas na empresa tornou-se crucial.
Nesse círculo também estão incluídas as famílias dos colaboradores, na medida em que as práticas de formação e os incentivos visam o desenvolvimento, a melhoria contínua e o compromisso com o empreendedorismo.
A rigor, isso acontece desde o início da Grido, quando as primeiras sorveterias foram entregues a pessoas de confiança que já trabalhavam com a família. E continua acontecendo com os funcionários que se tornam franqueados.
Envolver as famílias no foco das atenções não é acidental, pois expressa um mecanismo quase natural de reprodução das experiências que Dom Lucas e seus filhos vivenciaram juntos e que comprovam o que se pode alcançar com a força do núcleo mais íntimo.
Don Lucas sempre fez questão de cultivar relacionamentos saudáveis e transparentes, baseados na tolerância e na confiança, entre seus filhos, como forma de fortalecê-los diante da adversidade e dos conflitos. Ele também considerava isso um modelo de liderança pelo exemplo.
E ele complementou isso com o hábito de estar próximo de seus colaboradores, de se envolver em todos os processos na medida do necessário, lado a lado com suas equipes, uma prática que seus filhos reproduzem naturalmente todos os dias.
Agregar valor a esse ambiente de aliados resultou em práticas que evoluíram ao longo dos anos e que também são uma resposta às demandas identificadas.
A rede da Grido compreende cerca de 2.000 franquias, e existe uma equipe dedicada exclusivamente a fornecer ferramentas a todos os membros dessa rede, o que envolve alcançar 10.000 pessoas, incluindo franqueados e funcionários dessas unidades.
Nesse ambiente, todos os membros da rede são treinados, educados, aprendem e compartilham as melhores práticas relacionadas às variáveis-chave do negócio, que depois disseminam entre seus colaboradores.
Essa estrutura se estende também aos relacionamentos que a empresa mantém com associações locais, nacionais, regionais e internacionais, nas quais coloca em prática seu espírito de cooperação e economia associativa, promovendo o fluxo de informações em todas as direções.
A empresa está ligada a instituições como a Câmara de Comércio Exterior de Córdoba, o Sindicato Industrial de Córdoba, a Fundação Mediterrâneo, a Bolsa de Valores de Córdoba, a Câmara de Franquias de Córdoba, o Cluster de Franquias de Córdoba e a Associação Argentina de Marcas e Franquias.
Também participaram o Banco de Alimentos de Córdoba, a Junior Achievement , a Endeavor, a Unidade de Ligação Tecnológica de Córdoba ( Uvitec ), a Câmara de Comércio de Lima (Peru) e a Confederação Internacional de Sorvetes. Consórcio .
Quando a Grido foi concebida, a principal inovação sobre a qual o negócio foi desenvolvido foi o formato de franquia, que no início deste século era um modelo pouco explorado no mercado argentino.
Nesse ponto de partida havia uma força que perdurou ao longo do tempo: o foco na construção de uma rede de duplo propósito: os braços de vendas são, simultaneamente, braços que promovem o empreendedorismo e o emprego, com um impacto socioeconômico marcante.
O que é uma franquia? De forma geral, é um acordo comercial entre duas partes. Uma é a empresa que franqueia sua marca e modelo de negócio; a outra é a pessoa que investe para adquirir a franquia e montar o negócio de acordo com os critérios estabelecidos pelo franqueador, como é o caso da Grido, e não envolve o recebimento de royalties.
O projeto apresenta alguns pontos diferenciadores. Os Santiagos decidiram desenvolver sua rede comercial em bairros e áreas não tradicionais para levar o produto aos clientes, para estarem perto deles.
Isso contrariava a estratégia clássica de abrir sorveterias em áreas centrais ou em avenidas principais. Aliás, muitas vezes rejeitavam propostas para instalar lojas em ruas onde o terreno era caro, já que a relação custo-benefício e a minimização do investimento inicial eram considerações essenciais.
Essa hipótese do modelo foi complementada com o perfil de franqueado desejado. Essa pessoa precisava morar na região onde a loja seria localizada e ser totalmente dedicada ao negócio, um proprietário atuante, para se diferenciar daqueles que investem e terceirizam a operação. Essencialmente, tratava-se de replicar o modelo de negócio familiar que deu origem à Grido em milhares de lares.
A implementação de todo o sistema envolveu um processo de aprendizagem dinâmico que exigiu que estivéssemos constantemente alertas para atender às expectativas dos franqueados. Foi um verdadeiro desafio, pois a demanda sempre superava a oferta.
Mas valeu a pena. Como um cérebro que ativa conexões neurais, a rede de franquias se transformou em uma verdadeira rede de redes, abrangendo quase 2.000 locais. Ao longo dos anos, a Grido construiu uma equipe dedicada exclusivamente a fornecer ferramentas de aprendizado para essa rede, que evolui com base no conhecimento compartilhado.
Essa ligação é fundamental por diversos motivos: fortalece a padronização dos processos estabelecidos pelos manuais operacionais, promove a eficiência no ponto de distribuição final, transmite os valores da empresa e incentiva a definição e a avaliação de objetivos.
Além disso, existem iniciativas de treinamento e desenvolvimento que alcançam aproximadamente 10.000 pessoas, incluindo franqueados e funcionários da rede. Uma parte significativa dessas iniciativas é oferecida por meio da Grido Academy, uma plataforma que disponibiliza cursos em diversas áreas, como gestão de operações de franquia, gestão de recursos humanos, gestão administrativa e experiência do cliente, vendas, melhoria, inovação e sustentabilidade, desenvolvimento institucional e o Grido Club.
Também é utilizado para a integração de novos franqueados, um processo complementado por equipes de treinamento. Além disso, são fomentadas oportunidades para a troca de experiências e melhores práticas, desenvolvimento de negócios e estudos de caso em um ambiente colaborativo.
A rede utiliza uma ferramenta de pontuação , baseada em objetivos preestabelecidos, que visa à melhoria contínua do ecossistema. Essa metodologia é utilizada para avaliar o desempenho dos franqueados em áreas relevantes para a evolução do negócio.
Desde a sua criação, um dos valores que a empresa enfatizou foi a proximidade, traduzida não apenas na expansão da sua rede comercial de sorveterias pelos bairros, mas também numa conexão emocional, com o objetivo de promover momentos felizes, agradáveis e de bem-estar.
Um dos elos que geraram a apropriação da marca foi o empoderamento dos franqueados e a ação contínua para multiplicar o espírito empreendedor em milhares de lares.
Outro aspecto fundamental é o compromisso genuíno em promover o desenvolvimento e o crescimento pessoal e profissional das pessoas dentro da organização, que conta com mais de 900 funcionários diretos em todas as empresas do grupo. Essa prática é replicada em toda a rede de franquias e entre os milhares de pessoas empregadas nesse ecossistema.
E, por fim, os clientes. Todos os anos, mais de 250 milhões de pessoas visitam as lojas Grido. E além do consumo, há algo intangível que se revela no nível emocional.
A sequência histórica desses momentos produziu um fenômeno que destaca a transcendência da marca e a forma como seus milhões de clientes a abraçaram.
O Grido Club, criado em 2013 como um ambiente de benefícios, é um exemplo paradigmático dessa relação.
Essa comunidade de parceiros, que alcança 6 milhões de pessoas (uma das maiores da América Latina), é guiada pelo espírito de oferecer experiências felizes, baseadas em laços afetivos e exclusivos.
O Club Grido permite que os membros acumulem pontos obtidos com a compra de produtos e os troquem por descontos de até 50%. Em média, mais de 196.000 quilos de sorvete são resgatados por mês, e 44% das vendas na Argentina são impulsionadas pelos membros do clube.
Este volume também é uma valiosa fonte de informações sobre o comportamento do cliente e suas preferências de consumo, visando a melhoria contínua de suas experiências.
Quando a Grido foi fundada no início do século XXI, o consumo de sorvete na Argentina era de três quilos per capita por ano. Vinte e cinco anos depois, esse número cresceu para nove quilos per capita por ano.
Esse crescimento coincidiu com a curta trajetória da Grido, não apenas devido à evolução de sua capacidade produtiva, mas também pela disrupção proporcionada pela promoção de uma nova forma de comercializar sorvetes e, sobretudo, por liderar uma mudança cultural em relação ao produto.
Os valores da família Santiago, presentes em todas as receitas de sorvete produzidas pela Grido, multiplicam-se hoje em cada cliente, em cada franquia, em cada funcionário e em cada uma das pessoas que compõem as comunidades impactadas pela empresa.
Nesse contexto, a experiência desenvolvida por meio das sorveterias comunitárias (sob a marca Via Bana) é um exemplo claro da simbiose que ocorre quando a genética e o espírito empreendedor da família Santiago se unem em cada lar onde, de certa forma, as práticas que forjaram a história da Grido são replicadas.
A rede de sorveterias sociais foi lançada em 2019, concebida como um sistema de negócios apoiados com financiamento para o investimento inicial e patrocinados por franqueados da Grido para as operações. É uma verdadeira comunidade que fomenta a inovação social e a sustentabilidade, sob uma perspectiva socioeconômica, com um modelo de negócios inclusivo que oferece a milhares de famílias a oportunidade de serem donas de seus próprios negócios.
Já existem cerca de mil sorveterias sociais da Vía Bana, que consistem em pequenas lojas que funcionam em casas familiares em bairros operários, geralmente administradas por mulheres em suas próprias casas, com o objetivo de promover a cultura empreendedora em setores vulneráveis, para ajudar a reduzir os índices de pobreza e informalidade. formato de microfranquia social – relacionado com as ideias promovidas pelo laureado com o Prêmio Nobel da Paz, Muhammad Yunus – está diretamente ligado à estrutura de franquia sobre a qual a Grido foi construída desde a sua concepção e permite que ela alcance as camadas mais profundas da base socioeconômica da pirâmide, com um poder expansivo semelhante, característica que se evidencia nos níveis de impacto e reprodução.
O programa da sorveteria social também está alinhado aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) formulados pelas Nações Unidas (ONU), especialmente aqueles que visam erradicar a pobreza e a fome, promover o trabalho decente e o crescimento econômico, reduzir as desigualdades e criar parcerias para alcançar esses objetivos.
O plano da empresa visa gerar 500 microfranquias anualmente, até atingir 5.000 sorveterias sociais, ou seja, uma para cada 10.000 pessoas.
Além do aspecto social, a sustentabilidade também se materializa em aspectos ligados ao impacto ambiental, o que valida o compromisso da Grido com as comunidades.
Em 2022, a empresa realizou sua primeira avaliação de pegada de carbono para identificar áreas de melhoria e aprimorar sua cadeia de valor. Por exemplo, um novo protocolo com 148 boas práticas foi implementado nas fazendas leiteiras que fornecem matéria-prima, com o objetivo de mitigar os impactos ambientais e promover o sequestro de carbono, entre outros objetivos.
Nessa linha, estão sendo realizadas pesquisas para reduzir o impacto ambiental das embalagens. Isso levou, por exemplo, ao uso de embalagens de polipapel para a linha Tentación, feitas com papel proveniente de florestas 100% renováveis, de um programa contínuo de reflorestamento no sul do Brasil, evitando assim o uso de 700 mil quilos de plástico por ano.
Além disso, destaca-se o desenvolvimento inovador de um recipiente reutilizável para o consumo de sorvete, que substitui os tradicionais potes de isopor e também os plásticos descartáveis ou de uso único.
O produto, cujo protótipo foi exibido na Cúpula Mundial da Economia Circular de 2024 em Córdoba, foi desenvolvido em conjunto com a Xipa (uma empresa B Corp que oferece soluções ecológicas para plásticos) e lançado no mercado nos dois últimos meses de 2024, com uma fase inicial para avaliar a resposta do cliente.
Além disso, as pesquisas foram aprofundadas com materiais que apresentam maiores taxas de reciclagem e são até mesmo biodegradáveis, foco que deu origem ao projeto de uma nova panela térmica.
A tecnologia, patenteada como Biopek (desenvolvida pela Styropek , uma empresa global com sede nos Estados Unidos), começou a ser utilizada pela empresa Enpolex, sediada em Córdoba .
O produto é feito de resina de poliestireno expansível, que não só é reciclável como também totalmente biodegradável. Quando descartado, o recipiente pode atrair mais de 600 tipos diferentes de micróbios encontrados em ambientes aeróbicos e anaeróbicos.
Uma nova estação de tratamento de águas residuais também está sendo construída, substituindo as instalações atuais, como parte do projeto para dobrar a capacidade de produção da fábrica.
O projeto possibilitará economia de energia, recuperação de todos os efluentes e redução no consumo de água. Como resultado, a capacidade de tratamento aumentou de 700 para 1.500 metros cúbicos por dia até 2025, com planos de expansão para 3.000 metros cúbicos por dia.
Entre as principais ideias que impulsionaram o nascimento da Grido, havia uma cuja consciência foi adquirida pela família Santiago no processo acelerado e gradual que a empresa vivenciou desde os primeiros anos.
Hoje em dia, é comum ouvir empreendedores sendo incentivados a "pensar grande". Até mesmo a "pensar globalmente" quando se trata de iniciativas baseadas em tecnologia que podem impactar todos os mercados.
Quando a Grido começou, a visão ambiciosa de Don Lucas e seus filhos mais velhos era uma rede de 50 sorveterias. E eles deram pequenos passos para se aproximarem desse objetivo.
Os genes daquela primeira semente continham, sem dúvida, o gene do crescimento. Mas não qualquer crescimento, pois, fertilizado por uma cultura de trabalho sempre predisposta à superação e pela convicção de manter o foco, esse crescimento se transformou em fases exponenciais.
Qual é, então, a visão para o futuro de um negócio que evoluiu para tal escala em apenas 25 anos? Sebastián responde.
“Vendo tudo o que conquistamos, imagino a Grido se expandindo para mais mercados internacionais, aproveitando nosso modelo de franquia e nossa capacidade de adaptação a diferentes culturas e gostos.
Vejo também a Grido a apostar na inovação, desenvolvendo novos produtos que acompanham as tendências atuais, como gelados mais saudáveis ou veganos, mantendo sempre a qualidade que nos caracteriza.
Outro aspecto importante é nos tornarmos uma empresa mais sustentável, adotando processos de produção mais ecológicos, utilizando energia renovável em nossa fábrica e materiais recicláveis em nossas embalagens. Também acredito que poderíamos diversificar, explorando outros segmentos do mercado alimentício que compartilham nossos valores de acessibilidade e qualidade, para ampliar o impacto da empresa em outras áreas.”
O olhar de Sebastián está enraizado naquela mesa de família que os reunia em Marvic , nas conversas que ainda hoje ressoam em todos os irmãos. Agora é Celeste quem fala do futuro.
“Temos tido e continuamos a ter muitas conversas sobre isso. Acredito que devemos manter a mesma atitude de evolução contínua que temos desde o início. Devemos buscar desafios constantemente. Se estivermos nos sentindo confortáveis, precisamos mudar as coisas. Devemos continuar pensando grande, evoluindo e nos transformando. Sentimos que estamos abrindo caminho para outros e para toda a nossa comunidade empreendedora. É motivo de orgulho e responsabilidade, mas continuaremos a ser geradores de negócios, oportunidades e desenvolvimento.”
O espírito empreendedor floresce na comunidade Grido, uma força que a família Santiago alimenta incentivando um número crescente de indivíduos com suas próprias iniciativas dentro do ecossistema, bem como na comunidade em geral. Quando começamos a contar essa história, dissemos que havia um começo, mas não um fim, porque, após 25 anos, essa história continua a ser escrita e expandida, alcançando milhões de pessoas.
E nunca haverá um fim. Sempre haverá um propósito: empreender, encorajar e estimular essa chama, passar da ideia à ação, arriscar, cometer erros, aprender e tentar novamente, ter a paixão de fazer melhor a cada dia, não ficar parado, evoluir, construir uma comunidade vigorosa com impactos tanto em quantidade quanto em qualidade.
É impressionante falar do futuro a partir do próprio âmago do futuro. A transformação provocada pelo impacto tecnológico dos últimos anos já está alterando o ritmo e as formas da evolução. Precisamos compreender que essa tecnologia já está impactando indústrias e todas as atividades que buscamos realizar.
Este mesmo texto poderia ser escrito por inteligência artificial, e tenho certeza de que nem notaríamos. No entanto, existem outras questões que nos fazem perceber que já estamos vivenciando aquelas previsões que imaginávamos quando crianças. "Em 2000, os carros voarão", e tantas outras afirmações, sem nos darmos conta de que, naquele exato momento, no final do século, ainda nos faltava consciência global, e certos conceitos sociais limitavam nossa compreensão da importância de cuidar dos outros.
A realidade é que esse modelo antigo acabou, e precisamos transformar nossa capacidade de aprendizado para compreender, aproveitar e transferir com eficiência esses avanços incríveis que facilitarão nosso dia a dia e nos ajudarão a realizar nossos sonhos. Além disso, ou talvez à parte, somos tomados por um enorme senso de responsabilidade. O mercado não é mais o mesmo; é global e dinâmico. A velocidade da informação pode fazer com que o ciclo de vida de um produto ou serviço cresça a níveis inimagináveis em questão de horas e, da mesma forma, ele pode cair no esquecimento. Precisaremos estar muito atentos às necessidades reais e saber jogar o jogo de constante construção e desconstrução. O aprendizado contínuo será fundamental para isso. Mais informação em menos tempo, mas não se alarmem; a tecnologia também contribui para isso. Nossos produtos e serviços não têm mais fronteiras e, em muitos casos, serão quase intangíveis. Mas estejam avisados: o poder permanecerá, pelo menos por enquanto, nas mãos de indivíduos, com suas vaidades e vieses ideológicos, e com a ascensão de autocracias.
Isso pode ameaçar ou limitar o cenário do comércio global. Portanto, também devemos ser flexíveis e adaptáveis para evitar tropeços ao longo do caminho.
Os consumidores operam sob a mesma lógica , mas também estão mais empoderados. Suas prioridades estão voltadas para a digitalização , a personalização e o equilíbrio entre experiências acolhedoras e íntimas e a imediatidade. A consciência ambiental ( das pessoas , mas fundamentalmente do meio ambiente) está agora intrínseca ao DNA dos homens e mulheres modernos. Essa demanda nos leva a considerar não apenas que nossos produtos sejam naturais, diversos e inclusivos , mas também que sejam circulares, minimizando seu impacto sobre as pessoas que trabalharam para produzi-los, a terra de onde se originam e a atmosfera na qual são liberados.
Essa consciência segue a lógica da duração da vida dessas pessoas durante seu tempo na Terra e do tempo que passarão vivendo com aquilo que idealizamos oferecer a elas. De qualquer forma, não podemos mais falar do futuro, pois o futuro já começou, e acredito que todos nós temos que contribuir para que ele impacte nossas vidas da melhor maneira possível, agregando mais valores.
