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Si tenés ganas de emprender, esta historia es para vos.
Si tenés una idea de negocio, esta historia es para vos.
Si ya iniciaste un emprendimiento y estás trabajando duro en él, esta historia también es para vos.
Si en tu casa tenés una mesa y sillas, esta historia es para vos.
Sí, una mesa. No importa el tamaño. Tampoco el material. Importa lo que se gesta alrededor de ella.
¿Cuántos emprendimientos nacieron en una familia? ¿Cuántos alrededor de una mesa familiar? Seguramente son millones en todo el mundo, pero cada emprendimiento es único, como lo son las familias, como lo son las personas que las integran, como lo son las historias que construyen.
Y esta es una historia única, pero que bien puede ser la tuya.
Eso sí, hay altas dosis de pasión, de compromiso, de esfuerzo, de perseverancia, sin las cuales una gran idea siempre será sólo eso.
Al fin y al cabo, emprender es pasar de la idea a la acción, es movimiento; es arriesgar, equivocarse, aprender y volver a intentar. Es la pasión de hacerlo mejor cada día.
Pero lo más importante, lo que no podés perder de vista nunca, es que un emprendimiento puede ser, en definitiva, todo lo que quieras que sea. Sólo es cuestión de desafiarse, de no bajar los brazos, de pensar en grande aún cuando se dan pasos pequeños.
Estamos acostumbrados a que, cuando nos cuentan una historia, hay un principio y un final. Esta historia cumple con la primera condición, pero se sigue escribiendo y multiplicando, no sólo en su propia transformación, sino en las millones de personas impactadas de manera directa o indirecta.
Es una historia que no tiene un final, pero tiene un fin. Suenan parecido, pero no son lo mismo. Incluso, lo curioso es que ese fin está en el principio. Y no es una contradicción, porque es una finalidad abrazada a los propósitos que desde el inicio iluminan el camino y retroalimentan los deseos y las aspiraciones arraigadas en los valores de una familia emprendedora, la de don Lucas Santiago y sus hijos Lucas, Sebastián, Celeste y Gonzalo.
Fueron ellos los que alrededor de una mesa, en la cocina-comedor de un típico hogar de clase media, cruzaban las conversaciones naturales de toda familia, pero matizadas por la pasión de un negocio ligado al helado.
Ese fue el universo en el que se encendió una chispa, cuyo brillo sólo son capaces de advertir quienes la crean, quienes son testigos de los momentos en los que lo cotidiano cobra una trascendencia inusitada. Pero fue una idea que, en rigor, no maduró de la noche a la mañana ni tampoco fue hija de la casualidad. Se fue gestando con los años. Primero, en los inquietos pensamientos de don Lucas, alimentados con sus vivencias familiares y personales; luego, con los aprendizajes de experiencias comerciales; y finalmente, con la frescura y una nueva escala de valor que fueron añadiendo los hijos para darle un color y una forma que la hicieron evolucionar como concepto y, entonces sí, como negocio propiamente dicho.
Todo eso pasó alrededor de la mesa familiar de un hogar que apenas una puerta separaba de una heladería, ubicada en una de las esquinas de la plaza más antigua del barrio Alto Alberdi, en la ciudad de Córdoba, Argentina.
Ese fue el punto en el que se cruzaron muchas cosas. Ni más ni menos que pasado, presente y una construcción de futuro. Comprender esa amalgama implica un viaje hacia el interior del gen familiar de los Santiago, allí donde anidan una visión y las conexiones con los caminos que llevan a una evolución a pura innovación.
En ese magnético espacio de tiempo en el que se apagaba el siglo 20 y asomaba el siguiente, en un entorno en el que no había fronteras entre el negocio y la familia, se formó una matriz en la que se gestó y vio la luz algo absolutamente nuevo.
Como en la biología, el resultado fue una cadena genética que tuvo, desde su nacimiento, los elementos para el desarrollo, el funcionamiento y la reproducción de la comunidad y del ecosistema Grido, que en apenas 25 años se convirtió en la cuarta cadena de comercialización de helados del mundo.
El despertador quiebra el silencio de la madrugada.
La cocina, austera, todavía conserva el olor de la cena, pero pronto se mezclará con el aroma del café.
Faltan un par de horas para que amanezca. A don Lucas le arden los ojos por el sueño. Mientras encara hacia la sala de producción, escucha que en la radio hablan de nuevas medidas económicas. Es el quiebre entre 1989 y 1990. Argentina está ahogada en la hiperinflación.
A pesar de este caótico entorno, el negocio marcha bien. En eso piensa don Lucas y también en la experiencia acumulada en los últimos años, después de haberle vendido a sus hermanos Raúl Alfredo y Juan Carlos la parte que le correspondía en la sociedad que llevaban juntos.
Es cierto que había supuesto que terminaría siendo el comprador y no el vendedor. Ocurrió al revés. Eran las reglas de juego.
Lo concreto es que esa situación lo había llevado a concentrarse en su propio negocio: una heladería. Su heladería.
No era la primera vez que emprendía. Tampoco sería la última. Desde chico, su mundo y su cultura de trabajo estuvieron ligados al helado. Pero había algo que nunca había hecho antes: fabricar y vender su propio helado.
Los veranos de adolescente habían girado alrededor de Águila Saint, la empresa que fue una escuela de vida para su padre. Además de chocolates y otros productos, esa firma producía y comercializaba los helados Laponia.
Su papá Lucas, que había entrado a trabajar de niño en las instalaciones que esa compañía tenía en el barrio porteño de Barracas, estaba a cargo de la distribuidora en Córdoba, donde se había asentado luego de haber formado familia junto a su mujer, Urbana.
En aquellos años, el negocio del helado tenía una marcada temporalidad: estallaba cuando la temperatura subía después de la primavera y se apagaba con los primeros fríos otoñales. Durante ese período de tiempo todos ayudaban.
El trabajo se multiplicaba: atender el teléfono con los pedidos de los clientes, descargar el helado de los camiones –venía en envases de hojalata de 10 litros–, acomodar la mercadería en las cámaras de frío, volver a cargar para abastecer a las heladerías que funcionaban en bares céntricos.
Es más, esa fue la antesala de su primer negocio. Con sus hermanos –ambos mayores que él– lograron convencer a su padre de gestionar para ellos, antes de su jubilación, un área de distribución de Laponia en la ciudad de Córdoba.
Les asignó la zona menos desarrollada y, por lo tanto, donde el negocio era casi marginal. Y les encargó trabajar asociados con un empleado de su confianza, a quien apreciaba mucho.
La faena era intensa, todos los días, incluso sábados y domingos. Pero el esfuerzo, como siempre, tiene premio. Alcanzaron niveles de ventas mayores al distribuidor que atendía lo que, hasta ese momento, era la zona más dinámica para el negocio.
Los aprendizajes del formato Laponia acompañarían para siempre a don Lucas en su visión estratégica. Por un lado, para aspirar a tener el mejor producto posible; por el otro, para desarrollar un modelo de calidad que no necesariamente implique mayores costos, sino la eficiencia de los mismos, a través de la suma de conocimientos y de mejoras en los procesos productivos y comerciales.
En el medio, hubo un paréntesis en su relación con el negocio del helado que lo colocó frente su primer desafío de escala y que implicó una serie de intensas enseñanzas. Fue cuando le propusieron vender café, una oferta que lo llevó a comercializar esta bebida en la planta automotriz de Fiat (pasó a integrar Stellantis en 2021) en Ferreyra, al sudeste de la capital cordobesa, donde a mediados de la década de 1960 trabajaban alrededor de 9.000 personas. Casi una ciudad dentro de una fábrica.
Los números del negocio fueron tales que el margen de ganancia mensual equivalía al valor que en aquel momento tenía un auto cero kilómetro.
Esa experiencia lo ayudó a ponderar el sentido de la oportunidad, en el que la actitud y la habilidad se conjugan para leer el entorno y tomar decisiones, incluso cuando no todas las variables están controladas. Siempre habrá tiempo para acomodar el cuerpo.
Otros aprendizajes fueron la tolerancia al riesgo, la capacidad de adaptación y la flexibilidad para adecuarse rápidamente a nuevos entornos, sobre todo cuando eso supone incertidumbre y convivir con cierto grado de estrés, al que también hay que aprender a gestionar.
Y por supuesto, consolidar una cultura de trabajo, de esfuerzo, de empeño y de perseverancia para lograr las metas y los compromisos asumidos.
También puso de relieve una práctica que convertiría luego en un hábito: la de reinvertir las ganancias. Eso fue lo que hizo con buena parte de las utilidades.
Pero el destino no fue el café. Es que el corazón tira, así que el dinero lo usó para volver al mundo del helado y darle músculo a aquel negocio de distribución que había iniciado con sus hermanos, que mutó en un local de provisión de insumos para el rubro (La Casa del Heladero) y que años después sumó su propia fábrica de cucuruchos (Alta Rotación).
Pero la nueva evolución sería con la heladería propia, esa en la que se concentró al 100 por ciento después de acordar con sus hermanos la salida del negocio que habían desarrollado.
Pensó en llamarla Plaza, porque ocupaba una de las esquinas al frente de la plaza Jerónimo del Barco, en el barrio Alto Alberdi de la ciudad de Córdoba. También sopesó la posibilidad del nombre Alberdi, a tono con la zona.
Al final se inclinó por una fórmula clásica: la combinación de nombres. La llamó Marvic, por Mariano y Victoria, los hijos de una persona encargada que trabajaba allí.
Marvic pronto fue, para los clientes, “la Marvic”. Y fue, en todo sentido, más que una heladería, empezando por el hecho de que para don Lucas, además de ser su emprendimiento, fue también su casa. Se instaló a vivir allí. Una puerta separaba su hogar de la pieza con las máquinas para fabricar. Otra puerta era el paso fronterizo para llegar al mostrador del comercio.
La primera semana fue casi solitaria, apenas algunas ventas y demasiados curiosos. Lo que habitualmente le pasa a un comercio que debuta.
Por eso no dudó cuando le propusieron realizar una encuesta en el barrio sobre el alcance que tenía la heladería. El sondeo arrojó que 13% de las personas conocían y consumían en Marvic, pero el 87% restante no compraba helados en el barrio.
En lugar de preocuparse, don Lucas captó en esos números una oportunidad, un claro espacio donde crecer. De arranque entendió que con algunas acciones podía duplicar las ventas y se enfocó en mejorar la experiencia alrededor de su heladería.
Eso lo llevó a procurar un entorno agradable en la plaza, sumarle juegos para niños, limpiarla, arreglar los bancos, agregar iluminación, musicalizar la esquina. Intentó, incluso, persuadir a otros heladeros que tenían locales cercanos a sumarse en ese esfuerzo, pero no logró el eco que esperaba.
Igual, no se desanimó. Todos los domingos era habitual que, desde temprano, los vecinos lo vieran cruzar la calle con una manguera para lavar el espacio público y ponerlo en condiciones para que sea disfrutado por las familias que paseaban allí.
Marvic sería epicentro de una comunidad y también la cuna, ya no de una, sino de sucesivas historias encadenadas en el corazón de un típico barrio de clase media.
Y también sería un espacio crucial para la familia, porque fue el entorno en el que los hijos de don Lucas convivieron desde chicos con el negocio, similar a lo que le ocurrió a él y a sus hermanos con la distribuidora de su padre, aunque había una diferencia trascendental: esta vez, el emprendimiento era familiar de punta a punta. Y era motivo de orgullo, a veces silencioso, otras explícito, pero experimentado con una auténtica naturalidad que permeó de padre a hijos en esa profunda y a veces desapercibida trama de la cotidianidad.
La heladería, que había iniciado su vida comercial en 1986, sumó un bar cinco años después. En el paisaje de esos metros cuadrados se construyó también ese espacio vincular que primero experimentaron Lucas y Sebastián, los hijos mayores, y luego Celeste y Gonzalo. Todos pasaron allí una buena cantidad de sus días de adolescencia, ayudando en la rutina cada tanto, luego con más habitualidad, hasta que el negocio los abrazó por completo, o ellos al negocio. El orden de los factores no altera el producto.
Don Lucas replicó con sus hijos el núcleo de una cultura de trabajo que él absorbió a través de su padre, con los matices lógicos que cada persona imprime a esas experiencias. Intentó restarle verticalidad y sumarle horizontalidad.
Las nuevas generaciones primero observan y aprenden. Están en modo “esponja”, en un ámbito en el que todo fluye de forma natural. La simbiosis perfecta.
Los primeros recuerdos de Lucas, el hijo mayor, se remontan al negocio que su padre tenía con los hermanos. Ir al depósito a cargar camiones los sábados por la mañana era como un juego.
Luego llegaron los veranos de adolescencia con Sebastián en Marvic. A veces tocaba la sala de producción, para ayudar a las personas que fabricaban el helado. En otras ocasiones, la tarea era colaborar en la caja del negocio y atender a los clientes. Y también ocuparse de la limpieza del salón y de las mesas.
Lo mismo pasó con Celeste a medida que crecía. Y para Gonzalo, el más chico, el negocio familiar hizo realidad el mundo mágico de cualquier niño: vivir en una heladería.
En definitiva, habitar esos espacios implicó el aprendizaje natural de un modo de hacer las cosas, conocer el ambiente, el oficio, ayudar y aprender de las personas que trabajaban allí.
Todo ese universo, que giraba alrededor del helado y de un padre con espíritu emprendedor, fue como una escuela de formación para el desarrollo personal de cada uno de los hijos.
El negocio, que se limitaba a los metros cuadrados que ocupaba Marvic y al impacto en la zona de influencia, empezaría a experimentar una evolución en la que fueron ganando potencia los roles que los hijos iban asumiendo, ya de manera más intensa y especializada.
Lucas se concentró en las tareas administrativas, contables e impositivas. Sebastián desplegó sus habilidades comerciales y potenció la innovación con el aporte de ideas y de formatos disruptivos. Celeste interactuó primero con las áreas administrativas y contables, pero luego abrazó la gestión de los equipos y de las personas, mientras que Gonzalo hizo experiencia de la periferia al centro, ya que al comienzo se ocupó de varios locales para luego involucrarse en las gestiones internas de varias unidades del negocio. En esa dinámica, los hijos aportaron la nueva escala, empujaron las fronteras, añadieron grados mayores de desafío. Sacudieron esa zona a la que don Lucas había llegado y que, él suponía, era su última estación laboral. No imaginaba que lo mejor estaba por venir.
Una manera de pensar, un modo de hacer las cosas, una cultura. Todos los días, las conversaciones familiares tejen hilos invisibles. Marvic fue un hábitat natural para que esa trama ocurriera en simultáneo entre el negocio y la familia, en todos los espacios, en cada rincón donde se fusionaba el hogar con la heladería.
Pero hubo un ambiente especial, un lugar en el que los diálogos cotidianos forjaron una matriz de gestación, un nido alimentado con conversaciones, ideas, experiencias y un nutritivo intercambio de conocimientos y pensamientos.
Si Marvic era de por sí la tierra y el cielo del emprendimiento, la mesa familiar era el epicentro en el que los vínculos y las relaciones personales daban espacio para dialogar, analizar, discutir y decidir cuestiones ligadas a un negocio que empezaba a correr su propia frontera. Ese ámbito, tan real como simbólico, también expuso la trama de la que don Lucas se había nutrido desde chico. Pero esta vez era distinto. Todo lo que emanaba del círculo familiar era la retroalimentación continua del negocio propio.
Cuando una persona emprende, además de poner en valor una idea, también decide con quién hacerlo. Muchas lo hacen solas, otras buscan amigos. También están quienes se inclinan por socios con un determinado perfil. Don Lucas, estaba claro, ya había elegido: quería emprender con sus hijos. En Argentina, una abrumadora mayoría de pequeñas y medianas empresas (pymes) nació y aún funcionan como compañías familiares. Lo mismo ocurre con muchos emprendimientos.
Una de las principales características de este tipo de organizaciones es la aspiración a construir un legado, una vocación de continuidad a través de las nuevas generaciones, aun cuando se aliente a que cada miembro busque su propio desarrollo personal y profesional.
Al principio, ese rol se expresa con una alta dosis de concentración en el fundador, que es quien tiene todo en su cabeza. Más aún cuando esa persona es, a la vez, jefe de familia, porque emana de él una legitimidad potente.
Don Lucas reprodujo un ciclo, que fue transmitir una cultura nutrida por sus experiencias. Cuando sus hijos eran más chicos, lo importante no era lo que hacían, sino sus aprendizajes profundos, la formación en valores. Luego, ya más grandes, empezaron a tener roles específicos, incluso ligados a sus intereses, sus habilidades y los conocimientos que iban adquiriendo.
Con las idas y vueltas de cualquier familia, el propósito fue y es el de sostener y consolidar relaciones sanas, basadas en la confianza y el respeto mutuo.
Los primeros que experimentaron esa secuencia fueron Lucas y Sebastián. A mediados de la década de 1990, don Lucas prácticamente delegó en ellos la gestión diaria de Marvic, para poder ayudar a administrar una crisis financiera que atravesaba la fábrica de cucuruchos a cargo de uno de sus hermanos. Fueron días y meses muy intensos, en los que los encuentros en torno a la mesa familiar se limitaban apenas a algunas horas del mediodía o por la tarde. Pero esos momentos, que concentraban todo, fueron vitales para intercambiar información y transformar un problema en una oportunidad.
¿Cómo fue posible eso? Tener una buena idea es importante, pero uno de los incentivos más potentes para emprender no necesariamente es encontrar esa idea, sino encontrar un problema.
Don Lucas tenía ese problema al frente. El desafío era incrementar las ventas de la fábrica de cucuruchos para asegurar el flujo de ingresos necesario que permitiera superar la crisis.
En simultáneo, había aparecido un fenómeno comercial: un helado de bajo precio que se comercializaba en envases de 5 y de 10 litros en un hipermercado mayorista que se había instalado hacía poco en la ciudad de Córdoba.
El kilo de ese producto tenía un valor muy competitivo, que equivalía a la mitad del promedio con el que trabajaban en Marvic. Muchas personas con un comercio a cargo compraban ese helado y luego lo revendían. Ocurrió entonces la magia. En la mesa familiar don Lucas compartió un recuerdo. En su memoria había quedado alojado un diálogo con un cliente de “La Casa del Heladero”, el negocio de distribución que años atrás compartía con sus hermanos.
Esa persona lo había sorprendido con una compra inusual de cucuruchos. La cantidad que pidió no tenía relación alguna con las operaciones anteriores. La causa eran las ventas de un producto muy económico, un helado de agua que comercializaba en barrios periféricos de la ciudad de Catamarca, en el norte de Argentina.
Don Lucas hizo cálculos. La demanda de Marvic mantenía ocupada a las máquinas entre 8 y 10 horas diarias, por lo que quedaban hasta 14 horas libres. Había que ajustar la fórmula para fabricar un helado de menor precio, pero con el mejor equilibrio posible entre costos, calidad y valor final. El foco, entonces, era organizarse, terminar de ajustar las proporciones, hacer pruebas del producto y empezar a mapear el mercado.
Sebastián ya estaba cursando los últimos años en la Facultad de Ciencias Económicas y desde el kilómetro cero sintió como propia la nueva iniciativa. Se hizo cargo de la estructura comercial, pensada bajo el formato de venta mayorista.
Lucas, quien había terminado su carrera universitaria, mantuvo su perfil en la administración, que era su especialidad y el rol que había consolidado en Marvic.
Hacía rato que ambos pensaban que el negocio familiar, aunque funcionaba bien, tenía que crecer. La idea de un nuevo helado asomaba como la oportunidad para recorrer ese camino de expansión.
La red que empezó a tejer Sebastián se caracterizaba por comerciantes pequeños al frente de despensas o kioscos en sectores de clase media baja o, incluso, en zonas con hogares bajo la línea de la pobreza. En esos entornos anidaban los eslabones minoristas y el público específico al que se apuntaba con el nuevo producto.
Al comienzo, el alcance del radar no iba más allá de algunos barrios cercanos. El helado se elaboraba por la noche y a la mañana ya estaba listo para la entrega. Los dueños de esos comercios lo recogían en cajas y lo trasladaban a sus puntos de venta.
El boca a boca fue inmediato, porque el precio de venta era imbatible. Cada bocha costaba 25 centavos de peso/dólar (eran los tiempos de la convertibilidad, el esquema monetario y cambiario que surgió tras la crisis de hiperinflación, mediante el cual, previa devaluación, se estableció un esquema de conversión que arrojaba una equivalencia entre la moneda local y la divisa estadounidense) y, aún con ese valor, el margen de utilidad para el comerciante era importante.
La demanda empezó a crecer y eso empujó la definición de la marca. Otra vez la mesa familiar. Pensamientos en voz alta para ponerle un nombre al nuevo emprendimiento.
Don Lucas no quería mezclar bajo el paraguas de Marvic a dos productos de calidades diferentes. Fue cuando Sebastián mostró las propuestas que le había aportado un diseñador gráfico, entre las que figuraba Vía Bana. El bautismo fue inmediato y vino con otra novedad: alquilaron un garaje en una casa vecina, donde instalaron cámaras de frío como depósito y el punto de distribución.
Allí se producía el retiro de la mercadería. Incluso, un remisero –conductor de un vehículo de pasajeros, similar a un taxi– de la zona solía realizar el delivery de mercadería para llevar el producto a quienes no podían buscarlo.
Las piezas del negocio encastraban a una velocidad inusitada y la demanda se expandía. Una de las personas que trabajaba en el equipo, ayudó a detectar lugares con alta potencialidad, es decir, zonas donde la oferta de helado era inexistente.
Empezaba, de a poco, a verse un matiz en la cultura de consumo del helado. Históricamente, los clientes iban hacia el producto. Luego, los vendedores ambulantes fueron el híbrido para conectar oferta y demanda. Vía Bana, en cambio, se convirtió en una experiencia nueva, en la que el producto iba hacia los consumidores y permanecía en el lugar.
La experiencia también potenció la búsqueda de parámetros básicos, a través de los cuales establecer los indicadores ideales para cada comercio que formaba parte de la red.
Obsesionado con los cálculos, don Lucas había definido la ecuación y el resultado esperado, una especie de módulo mínimo viable. La clave era que cada punto de venta de Vía Bana, en promedio, fuera capaz de colocar 600 cucuruchos diarios, o sea, 600 bochas de helado. Lo importante era no perder de vista el volumen.
Para consolidar esa ecuación arriesgó más. Lo habitual era que las fábricas de helado aportaran un freezer a cada comercio en comodato, es decir, una cesión en préstamo mientras durase la relación comercial entre las partes.
Ese mismo efecto se replicó en la fábrica que, con ese flujo, pudo adquirir nuevas máquinas que duplicaron la capacidad de producción.
La red seguía creciendo, sumaron reparto propio y empezaron a captar colegios, en especial aquellos establecimientos con una gran cantidad de estudiantes en diferentes turnos. A esa altura, ya habían sumado el palito helado.
De repente, Vía Bana comenzó a experimentar un crecimiento inusitado y el producto llegó a Mendoza, La Pampa, Rosario y a otras ciudades fuera de Córdoba.
Esa práctica será una marca indeleble y también la primera siembra de un modelo de negocio que buscó ampliar el consumo del helado.
Pasada la mitad de la década de 1990, la mayoría de los fabricantes cordobeses de helados habían empezado a desarrollar sus segundas marcas, más económicas, impulsadas por el modelo de Vía Bana, que entre 1997 y 2000 experimentó su salto en volumen.
La dimensión la daba la comparación con Marvic, que seguía funcionando de manera paralela y con buenas ventas.
La heladería de barrio que había dado origen a todo vendía alrededor de 100 mil kilos de helado al año. Vía Bana llegó a 400 mil kilos anuales, con una red de 500 clientes, en la que más del 60% eran kioscos y despensas barriales.
El alcance era enorme y la evolución había sido meteórica, pero mirado a la distancia, era apenas el principio de algo muchísimo más grande.
Vía Bana fue la antesala de un nuevo modelo de alto impacto, inédito por sus características y porque iba a multiplicar la accesibilidad y las oportunidades en la base de la pirámide socioeconómica.
Los años que cerraron el siglo 20 fueron particularmente complejos en Argentina y desembocaron en una profunda crisis política, económica y social. No era el contexto ideal para iniciar un nuevo negocio.
Pero el espíritu emprendedor, el empuje vigoroso de sus hijos y un deseo intenso de forjar proyectos en familia fueron los incentivos para encarar y sostener iniciativas que, de arranque, eran diferente a todo lo conocido.
Vía Bana había sido, de por sí, una primera experiencia innovadora que validó una hipótesis: la posibilidad de sostener una relación precio/calidad adecuada al poder adquisitivo en zonas de bajos recursos económicos.
Además, dejó asentada una plataforma que décadas después sería reconvertida en un modelo inclusivo y sustentable de alto impacto mediante heladerías sociales.
Sin embargo, lo que estaba por nacer implicaba desarrollar un patrón inédito, una estructura productiva y comercial que incluso interpelaba el paradigma de formato de heladería con el que don Lucas había convivido en el negocio.
Cuando arrancó con Marvic, su punto de anclaje era la heladería artesanal, a la que consideraba como la unidad más adecuada. Pero la evolución vendría con la transición hacia una etapa cada vez más intensiva de industrialización, que llevó al emprendimiento a consolidar volúmenes insospechados, y hacia una amplia y potente red de puntos de venta en lugares no tradicionales.
Hay una serie de gráficos que ayuda a comprender, de manera simple, cómo pasar de los datos a la información, de la información al conocimiento, y del conocimiento a la innovación.
Los datos son como puntos dispersos sobre una hoja. Cuando comprendemos que hay puntos que comparten patrones o características comunes, encontramos información. Y cuando unimos y relacionamos estos datos de diferentes maneras, accedemos al conocimiento. La innovación, entonces, consiste en establecer nuevas conexiones entre esos datos, nuevos circuitos, nuevas formas de relacionarlos. En definitiva, una manera diferente y mejor de hacer las cosas.
Muchas veces, unir estos puntos consiste en resignificar experiencias previas, como si fuera un viaje relámpago para rescatar eventos del pasado, información que había quedado dispersa o unida a un conocimiento del momento.
Algo de eso ocurrió con Vía Bana, que entre 1999 y 2000 había tocado un pico de producción y de ventas. Pero Sebastián notaba que el punto de maduración de ese formato, que se resolvía en un esquema mayorista, estaba muy cerca.
¿Cómo sostener entonces un negocio de volumen que fuera más allá de lo experimentado? Fue cuando la mesa familiar, una vez más, se convirtió en ese espacio de gestación para unir puntos de una manera nueva.
Sebastián Santiago dixit: “Como dijo Steve Jobs (el creador de Apple), no se pueden unir los distintos puntos mirando para adelante; se pueden unir únicamente mirando hacia atrás”.
Otro elemento trascendente era la cercanía. Y si eso iba combinado con un precio competitivo, la propuesta de valor era imbatible.
Había allí, entonces, un mercado enorme para desarrollar el negocio. Pero abrir sucursales suponía elevados costos fijos. De hecho, estaban frescos los recorridos de marcas que habían apostado a multiplicar sus heladerías, en un movimiento de expansión que luego, con la crisis económica, mutó a un repliegue que, en algunos casos, culminó con el fin de esos comercios. ¿Cómo llegar entonces a esos territorios con costos competitivos?
El formato de franquicias. Las charlas entre padre e hijos alumbraron la respuesta. Don Lucas conectó con una vivencia pasada que lo había llevado a Buenos Aires para intentar cobrarle a un cliente un pago atrasado por una compra importante a la fábrica de cucuruchos a la que estaba ayudando a superar el estrés financiero.
Le sorprendió la estructura comercial de esa firma, que tenía una red de un centenar de heladerías en el conurbano bonaerense, con la administración tercerizada en cada local.
Ponderar el contexto. El entorno macro estaba decididamente afectado por la recesión en la que había ingresado la economía en 1999, cuando Brasil devaluó su moneda, una medida que Argentina no pudo copiar por el corset del régimen de convertibilidad. El desempleo ya estaba en dos dígitos y era la antesala de la profunda crisis socioeconómica y política en la que caería el país entre 2001 y 2002.
La arquitectura de las franquicias permitiría que el nuevo emprendimiento se multiplicara de la mano de otros emprendedores asociados bajo el paraguas de ese sistema. Era una manera de incentivar el autoempleo y de impactar en la economía de los hogares con una propuesta que involucrara a la familia, porque el objetivo fue alumbrar franquiciados dueños y no sólo inversores.
A nivel endógeno, si bien los problemas financieros de la fábrica de cucuruchos habían empezado a corregirse, ésta seguía teniendo un alto grado de dependencia de un determinado flujo de demanda para consolidar ingresos. Ese factor incómodo será un incentivo para apostar a una escala mayor.
Eso impulsó a don Lucas a abrir el juego a los colegas del rubro con quienes solía juntarse en Marvic. Les propuso montar una fábrica en conjunto para abastecer a una red de 200 locales entre todos. No logró la adhesión esperada y no estaba muy convencido de afrontar el desafío en solitario. Pero fueron más fuertes el entusiasmo y el empuje traccionados por Sebastián. La decisión estaba tomada.
Un nuevo producto. Dicen que toda creación nace de una pregunta. El interrogante que don Lucas llevaba adosado desde hacía décadas estaba asociado a encontrar la mejor fórmula para un maridaje virtuoso entre calidad y precio. Tirar de ese ovillo nunca ha sido sencillo, porque a veces parece una paradoja. El salto de la escala artesanal a la producción industrial fue una parte de la respuesta, pero el núcleo anida en una concepción de calidad que no se limita sólo al producto, sino a toda la organización del negocio y a incorporar y compartir conocimiento con toda la cadena de valor.
Con ese telón de fondo, don Lucas y Sebastián apuntaron a fabricar un helado con costos competitivos, pero que se diferenciara de Vía Bana y tuviera una calidad similar al de Marvic. Por lo tanto, había que generar algunos ajustes a la receta. El helado se empezó a fabricar en la sala de producción de Marvic. Una nueva marca. Al principio, se evaluó la posibilidad de abrazar el emprendimiento con el nombre de Marvic, pero don Lucas no quería afectar a su heladería original si la iniciativa fracasaba. Así que todos los días le sacaba jugo a las horas que compartía con Sebastián en la mesa familiar, con el ping-pong de posibles nombres para el nuevo emprendimiento.
Anotaban todas las alternativas en una lista y luego la iban depurando. Surgió uno que habían visto, de pasada, en una revista italiana dedicada a la industria de helados: Criko. Así arrancaría.
En forma paralela, iniciaron la búsqueda de personas y de ubicaciones para abrir los primeros locales. Don Lucas quiso que participaran empleados de confianza que formaban parte del equipo de Marvic.
Sebastián también avanzó con el montaje de las heladerías, para el que contó con el apoyo de un proveedor que tenía el mobiliario y la estructura de cartelería de una marca que había sido muy exitosa, que se había expandido con un modelo híbrido que incluía franquicias, pero que había empezado a desaparecer del mercado local. Ese gesto fue clave, porque les dió la flexibilidad necesaria para afrontar los costos iniciales.
A los pocos meses el nombre mutó, ya que una firma multinacional había lanzado un helado bajo la marca Kriko. El segundo bautismo, que en la práctica implicó cambiar dos letras, encierra una curiosa casualidad. Grido, el nombre definitivo, significa “grito” en italiano. Mirado en perspectiva, la analogía no podía ser más apropiada. Y es que la creación fue, en cierta forma, un grito en el mercado de los helados, como ese que producen los bebés cuando nacen para demostrar que están allí, presentes.
Un grito que se extendió por miles de barrios y de ciudades, y cuya potencia se pudo advertir con el paso de los años.
Una ecuación. Una de las fortalezas del modelo era la ecuación que se despejaba con el volumen mínimo de ventas que debía tener cada local franquiciado para ser rentable. Esa práctica ya la habían desarrollado don Lucas y Sebastián con Vía Bana y la replicaron con Grido.
Toda la infraestructura para los locales se entregaba en consignación, por lo que cada punto de venta tenía que generar un margen de 1.000 pesos/dólares mensuales. Con eso podían afrontar el pago de las cuotas del mobiliario y los equipos, el costo de la mercadería y el equivalente a un sueldo.
Eso suponía, entonces, que un comercio de la red tenía que vender 50 mil kilos de helado por año, lo que arroja un consumo per cápita de tres kilos anuales, que es una métrica que va evolucionando para acompañar los cambios en la demanda.
De hecho, la incidencia de Grido en el mercado interno ha sido elocuente, ya que en 25 años, el consumo de helado se triplicó en el país, período durante el cual la marca se convirtió en el fabricante y vendedor líder a nivel nacional.
Además, el incremento sostenido de la demanda también impactó en todo el rubro, lo que significó un beneficio para todo el ecosistema en general.
El primer local se abrió en barrio San Salvador, una urbanización ubicada en el oeste de la capital cordobesa –cercana a Alto Alberdi– y que había experimentado una renovación, con nuevas viviendas y la mudanza de familias jóvenes. Luego se fueron sumando comercios en otros sectores cercanos.
El primer año fueron 10 heladerías, todo de boca en boca, porque era una fase inicial a prueba y error. Sebastián estaba montado a pleno sobre el formato; todo era nuevo y eso demandaba ajustes continuos para alinear a las partes y gestionar los problemas.
En 2001 ya habían alcanzado los 40 locales, o sea, muy cerca del objetivo inicial de 50 bocas. Siempre con el mismo concepto: un helado de proximidad, cercano y con un precio muy competitivo, para que traccionara ventas todos los días en los barrios.
Era un modelo a contramano de lo que habitualmente ocurría, ya que el resto de las marcas buscaba instalarse en calles céntricas o en avenidas principales, para estar en zonas con mucho tráfico y peatones. Pero el barrio funcionaba y la estructura de costos era mucho menor, porque los precios de los alquileres eran más baratos. Incluso, rechazaron propuestas de personas que querían acceder a una franquicia, pero planeaban montar el negocio en áreas donde el mercado inmobiliario era más caro.
La ecuación era clara y contemplaba todas las variables sensibles que incidían en el negocio para evitar desvíos inesperados que comprometieran la sustentabilidad comercial. Y el sistema se robustecía a medida que sumaban más franquicias, porque a mayor cantidad de casos, más validación para las métricas. La primera experiencia de excepción a esa regla fue un local en uno de los shoppings de Córdoba, que de arranque logró un alto nivel de ventas y que, además, funcionó también como bandera de marketing para captar más franquiciados.
Una de las acciones con las que acompañaron los primeros pasos fue ofrecer el cucurucho con dos bochas a un peso/dólar, una propuesta que habían implementado tiempo atrás en Marvic por pedido de un cliente. El precio no tenía competencia y tuvo un fuerte impacto en el mercado.
En el tercer año abrió el primer local fuera de la ciudad de Córdoba. Fue en la localidad de Deán Funes, 130 kilómetros al norte de la capital provincial. Ya tenían casi 70 franquicias y en poco tiempo empezarían a crecer a un ritmo de 80 a 100 nuevas aperturas por año.
Sebastián captó que ese era el momento para evaluar y validar el modelo de negocio, porque estaba funcionando: el objetivo original de las 50 heladerías, que era inmenso cuando se planteó, se había superado en apenas tres años.
Y la arquitectura sostenida en el formato de franquicia con eficiencia de costos expandió a una velocidad inusitada la red de socios claves, que eran las familias que se sumaban al ecosistema, es decir, franquiciados dueños de sus heladerías.
Pero toda la producción seguía encapsulada en la usina de Marvic. Había llegado el momento de reordenarse, con una nueva planificación, porque la secuencia implicaba que se podía pasar al momento de darle más músculos al negocio.
En Marvic, la sala de producción era de apenas 50 metros cuadrados. La fabricación de helados se realizaba con dos equipos Labotronic de la marca italiana Carpigiani, alrededor de los cuales funcionaban dos pasteurizadoras, dos enfriadoras y cuatro maduradores, todos con 60 litros de capacidad y también bajo el sello Carpigiani.
Había además una máquina de la misma marca para producir palitos, con una capacidad de 500 unidades por hora.
A finales de la década de 1990, poco antes del inicio de Grido, se incorporó un equipo Technogel (también de origen italiano) de elaboración continua, con capacidad para procesar 300 litros de helado por hora.
También sumaron cinco tinas de maduración de 180 litros y un cocinador de igual volumen, con placa de enfriamiento.
Ese fue, en cierta forma, el primer módulo industrial, pero todavía con prácticas artesanales. De hecho, los huevos se quebraban allí, se exprimían los limones, se pelaba la fruta y se tostaban las almendras. Eran las recetas de Marvic combinadas con un proceso industrial.
Por entonces, el espacio productivo se había extendido a 65 metros cuadrados. También incorporaron un molino coloidal y la cámara para almacenar tenía una capacidad para mil latas.
El nacimiento de Grido implicó invertir en nuevos equipos y multiplicar el volumen de producción, que creció 600%. También se amplió la sala de procesamiento y se puso en marcha un nuevo depósito de 200 metros cuadrados.
Pero el nuevo paso ya no sería tan pequeño después de tres años vertiginosos, Grido salía de Marvic para instalarse en su primera casa propia: una nueva fábrica en barrio General Paz, el territorio de la adolescencia y juventud de don Lucas.
La planta, con alrededor de 1.000 metros cuadrados, implicó otra importante inversión en nueva maquinaria, con tecnología y procesos adecuados a una demanda mayor.
En ese punto, fue clave el involucramiento de Lucas, el mayor de los hermanos, que había regresado después de pasar varios años en Europa.
Volvió a latir aquella trinidad original en la que don Lucas y sus dos hijos mayores hacían fluir la mística de esa genética que retroalimentaban todos los días alrededor de la mesa familiar. Si don Lucas orientaba con su experiencia y Sebastián innovaba en el modelo comercial, Lucas fue el punto de balanceo para el ordenamiento integral de Grido.
En sus manos recayó la gestión de la administración general para coordinar y adecuar la estructura a la nueva fase productiva y comercial. También se involucró con nuevos proveedores para acompañar la velocidad del crecimiento y nutrió a la compañía de inteligencia financiera y habilidades para encarrilar el proceso expansivo que recién iniciaba.
Las tinas de maduración, por caso, pasaron a captar entre 600 y 2.400 litros (antes eran de 180 litros). Además de los equipos Technogel (uno de doble batido y otro para mezclar dos sabores), se incorporó una productora de 1.500 litros/hora de uso continuo, que trabajaba con refrigeración por amoníaco, tecnología que adoptaron por primera vez y que ya nunca abandonarían.
Otro cambio importante fue el inicio de la recepción de leche fluida en camiones y, posteriormente, esa materia prima con mayor tenor graso. Lo mismo con la crema y los cargamentos de azúcar. Eso llevó a trabajar en el armado de los batch, que son los tanques de mezcla.
En la oferta de productos se habían incorporado tortas heladas y se hicieron adaptaciones para el llenado en los envases finales y, de esa forma, aumentar el volumen productivo.
Se reforzó la fabricación de palitos (la nueva palitera era capaz de entregar 2.000 unidades por hora), se colocó una guillotina para porciones de bombones y se incorporó una bañadora de chocolate, junto a la cual se armó un túnel de secado, lo que permitió tener la primera línea semiautomática continua de producción de bombones.
En ese momento, la estructura de la empresa era lo más avanzado que había en el mercado local y el ritmo de elaboración era frenético, con turnos de 12 horas. En esta planta Grido llegó a su primer millón de kilos de helado.
Todo ocurría muy rápido, porque la tracción comercial era incesante y eso se trasladaba al primer eslabón de la cadena, que era el productivo. La sensación era que siempre iban por detrás, coexistiendo con obras para ampliar.
En muy poco tiempo advirtieron que la nueva casa ya quedaba chica y que no había margen para agrandarse en ese lugar. En esas circunstancias y buscando lugares para potenciarse, Lucas hijo encontró un parque industrial que estaba en formación y lo pensó rápidamente como un posible espacio para la nueva fábrica gracias a sus dimensiones y proyecciones a futuro. Así se resolvió la compra de un terreno en la zona industrial de Ferreyra, al sur de la ciudad de Córdoba. Más de 20 años más tarde, se ven las consecuencias de esa visión y de una buena decisión en lo que implica la importancia de tener metros cuadrados para poder desarrollarse.
En 2004, apenas se concretó la operación, se empezó a trabajar en el proyecto de la nueva fábrica. Y también se hicieron pruebas que se aplicaron en la planta actual, como el paso de los envases plásticos a los recipientes de cartón para helado a granel.
Ese cambio fue trascendental, porque mejoró sensiblemente la ecuación de costos. Mientras, en la otra punta, el boca a boca era infernal y el crecimiento en cantidad de franquicias parecía no encontrar techo. El primer local fuera de la provincia de Córdoba fue en la localidad riojana de Chilecito. Es curioso, porque cuando Grido llegó a esa ciudad, había dos heladerías frente a la plaza principal. Y siguen funcionando, lo que significa que no sólo había mercado, sino que todas mejoraron y aumentó la vara de la competitividad, lo que en definitiva siempre beneficia al consumidor.
El vector que orientaba ese movimiento seguía siendo el concepto de hacer pie en lugares sin oferta consistente de helado. Eso se complementó con la idea de acompañar la expansión hacia el norte del país, después Cuyo y de a poco en el interior bonaerense.
Un incentivo clave fue el formato de bajo costo de las franquicias. En aquellos años no existía el modelo low cost y hasta había cierto recelo sobre la sustentabilidad de un esquema de ese perfil.
El tiempo demostraría que el concepto no sólo ampliaba el acceso al negocio a muchas familias, sino que operaba con un buen margen de flexibilidad para adecuarse a fases expansivas o contractivas.
En 25 años, Grido experimentó una transformación tan acelerada que desde los barrios de la ciudad de Córdoba trepó hasta el podio internacional, al convertirse en la cuarta cadena de comercialización de cremas heladas, con más de 95 millones de kilos anuales.
Por cierto, es el mayor productor de helados del país y también el principal exportador de ese producto desde la Argentina.
En dos décadas y media, la compañía desarrolló la red más grande de heladerías de Latinoamérica y cuenta con la principal trama logística de congelados del país.
Las primeras señales de crecimiento exponencial que empezaron a palparse en la planta de barrio General Paz fueron una prueba adelantada de lo que vendría a corto y mediano plazo.
Había un síntoma que todos los años se presentaba: las métricas que Grido se planteaba como objetivo anual, tanto en producción como en expansión de su red de franquicias, siempre se superaban.
Pasar de un concepto artesanal con volumen a un formato industrial con calidad era, si se quiere, un destino lógico por la fuerte tracción de un crecimiento acelerado de la demanda, que reflejaba la prioridad de ganar mercado, de llegar a los lugares donde no había oferta y luego adaptar la producción.
Esa secuencia no fue inocua, porque la red ya se encaminaba a 500 puntos de venta y eso provocaba estrés en la fabricación.
Los números de la evolución son contundentes: cuando empezaron en Marvic, la producción para Grido era de 100 mil kilos anuales y la llevaron a casi un millón de kilos. Luego, cuando pasaron a las nuevas instalaciones de barrio General Paz, escalaron a 15 millones de kilos anuales. Pero faltaba el salto mayor, ese que los depositaría definitivamente en las grandes ligas de la industria mundial del helado.
La segunda mudanza ya estaba encaminada y, con ella, un estatus de planificación que la empresa familiar no había experimentado, porque trajo consigo la novedad de trabajar con el concepto de líneas de producción.
El cambio de domicilio se produjo a mediados de 2006 y, en principio, las flamantes instalaciones, de casi 6.000 metros cuadrados, permitieron operar en espacios más amplios y con mayor comodidad. Pero se inició un proceso evolutivo de industrialización hasta llegar a las líneas automatizadas.
En la primera fase se incorporó una nueva tecnología de pasteurización, con un equipo que podía procesar 5.400 litros por hora, junto con un homogeneizador de la misma capacidad. Se colocaron dos cisternas de premezcla de 5.400 litros cada uno, de la marca ETI, y se pasó de las tinas a tanques de maduración de entre 5.400 y 12.000 litros.
Además, se instaló una nueva máquina WCB (Waukesha Cherry-Burrel, de tecnología danesa) de uso continuo y con un volumen de producción de 3.000 litros por hora.
En 2007 se sumó el primer túnel de extrusión de 500 kilos/hora de Tetra Pack (también de origen danés), que se armó dentro de la planta y que se utilizó para los bombones escocés, suizo y crocante. También llegó una máquina lineal llenadora de tortas heladas y para potes de tres litros. La orientación estaba clara: independizar cada línea de producto.
Más adelante se puso en marcha el primer concentrador de leche, para evitar el agregado de esa materia prima en polvo, lo que se tradujo en una mejor calidad de producto.
El salto tecnológico y productivo continuó en la década de 2010, al quedar conformada la actual línea para tortas, con una capacidad de 1.000 unidades por hora, separada de la trama de llenado de envases de tres litros, con vía propia para 1.500 potes por hora.
La nueva sala de pasteurizado se armó con cuatro tanques de premezcla de 12.000 litros cada uno y un homogeneizador de 14.000 litros/hora, dando inicio a la automatización de la mezcla.
Algo similar ocurrió con el proceso de maduración, área en la que se sumaron nuevos tanques con capacidades de 24.000 a 36.000 litros cada uno. Y aparecen dos nuevos equipos de producción continua de 4.500 litros/hora, con doble batido.
La cámara que se usaba como depósito tenía capacidad para 100 palets (plataformas en las que se colocan y se apilan hasta casi 1.000 kilos de helado a granel), pero había otros 400 repartidos en instalaciones de terceros.
Don Lucas y sus hijos, junto con el equipo técnico, se plantearon una hoja de ruta a partir del diseño de la nueva planta, un proceso en el que fue clave el aporte de los proveedores, porque el desafío seguía siendo producir un helado de mejor calidad, pero que no significara que fuese más caro. Y además, llegar a todos los puntos de venta con el mismo precio, sin importar el lugar.
También se afianzó la relación con los franquiciados. La red no paraba de crecer. En 2011 llegaron a 1.000 locales y ya estaban en el top ten internacional: Grido era la séptima cadena de comercialización de cremas heladas en todo el mundo. Eso empujó, por un lado, a ajustar los protocolos, pero también a promover un intercambio más horizontal, para que la inteligencia comercial también se nutriera de ellos. El aprendizaje fue esencial, porque creció la valoración del vínculo, de la comunicación y de la retroalimentación.
Hubo dos vectores para ayudar en ese proceso: por un lado, las aperturas en nuevas zonas se resolvían si había dos o más candidatos para la franquicia; por el otro, empezaron a tallar aspectos logísticos que inciden en los costos, por lo que la expansión se orientaba con un radar geográfico en el que la variable de peso eran las rutas que ya se usaban para el reparto.
Además, la fase de crecimiento decantó en una serie de centros de distribución, sobre todo cuando los volúmenes que se trasladaban eran muy grandes. Esa metodología se usó en Buenos Aires, San Juan, La Rioja y Salta, entre otros destinos.
Estuvo en análisis la posibilidad de contar con 10 centros de este tipo, pero el plan se desactivó por la obsesión de revisar y mejorar continuamente la estructura de costos, que es uno de los pilares para sostener el equilibrio entre precio y calidad.
Eso derivó en la aplicación del modelo cross docking, en el que una mercancía recibida es dispuesta inmediatamente para su envío en lugar de ser almacenada. En el sistema interactúan un camión grande con varios transportes más pequeños para resolver los últimos tramos. De todos modos, no todos los centros de distribución quedaron desactivados, sino que fueron mutando a estaciones de trasbordo.
Pero la nueva planta cambiaría absolutamente todo, no sólo porque su dimensión original implicó un salto generalizado para todas las fases productivas, sino porque rápidamente escaló a magnitudes mayores. La compra de lotes para levantar las nuevas instalaciones también fue atravesada por la habilidad de captar y aprovechar oportunidades, y por la decisión de reinvertir continuamente las utilidades para sostener el proceso de crecimiento. Fue Lucas quien estuvo detrás de todas esas operaciones.
En 2012, las instalaciones productivas llegaron a 10 mil metros cuadrados y al año siguiente se puso en marcha la planta de tratamiento de efluentes industriales.
En ese momento se puso en marcha Mundo Helado como una nueva unidad de negocios que abastecería de insumos y potenciaría el negocio de las franquicias.
En poco tiempo sumaron nuevas parcelas vecinas y el proceso seguiría con un total de ocho propiedades en dos décadas, un espacio que le da una fortaleza inédita en el desarrollo de infraestructura industrial, incluso en comparación con otros rubros de la alimentación u otros sectores productivos.
La primera cámara in company para depositar los productos elaborados tenía una capacidad para 3.000 palets. En 2017 vendría un coloso megafreezer de 30 metros de ancho, 36 de alto y 90 de largo, en el que intervinieron dos empresas extranjeras que nunca antes habían compartido un proyecto y que, tras la experiencia con Grido, empezaron a desarrollar planes conjuntos.
Esta instalación, que es la más grande en su tipo de Sudamérica, puede soportar hasta 15 mil palets, es decir, alrededor de 15 millones de kilos en una estructura que en la actualidad puede producir 25 mil kilos de helado por hora y en un negocio en el que la rotación es una variable sensible.
En 2018 se concretaron las alianzas comerciales con Mondelēz y Pepsico para productos de cobranding. Y al año siguiente se puso en marcha la nueva sala de máquinas con tecnología de eficiencia energética, una de las más modernas del país. Además, se desarrollaron modelos de envases con materiales provenientes de bosques renovables.
El predio, junto con los nuevos depósitos, tiene 150 mil metros cuadrados, de los cuales, casi 20 mil son cubiertos.
La fábrica cuenta con laboratorio de calidad propio y la automatización de procesos claves tales como concentración de leche, pasteurización, homogeneización, maduración e higiene de maquinarias con limpieza in situ, bajo el método CIP (cleaning in place), lo que permite asegurar la elaboración de un alimento inocuo y saludable.
Para tener una referencia de la magnitud de la producción, Grido procesa alrededor de 250 mil litros diarios de leche, proveniente de 12 tambos ubicados en Marull y Sacanta (provincia de Córdoba) y uno restante que está en Santa Fe. El volumen anual de leche supera los 200 millones de litros.
En la actualidad se desarrolla un programa de inversiones de 80 millones de dólares, orientado a levantar nuevas naves productivas y líneas más eficientes, la ampliación de cámaras de frío y depósitos, una nueva planta de tratamiento de efluentes, y espacios para oficinas comerciales y administrativas.
Para 2030 se proyecta duplicar la producción actual y llegar a 136 millones de kilos anuales y la venta de más de 6 millones de kilos de alimentos congelados.
Esa geografía del negocio, que se expandió y fue dibujando nuevos mapas para el universo Grido, arrancó por los barrios de la ciudad de Córdoba, pasó por localidades del interior, luego saltó a otras provincias y en 2006 cruzó Los Andes para llegar a Chile.
Don Lucas y Sebastián viajaron en auto para recorrer algunas zonas del país trasandino. Notaron que, tal como pasaba en Argentina, había muchos sectores sin heladerías cercanas.
Exportar el modelo a otro país no era un objetivo del momento. De hecho, sobraban las oportunidades para seguir sumando más franquicias en el país y todavía no habían entrado a la ciudad de Buenos Aires.
Pero la familia consideró que valía la pena la experiencia, sobre todo porque iba a implicar un aprendizaje para desarrollar el comercio exterior. Además, el nivel de consumo de helado en Chile duplicaba al de la Argentina y no había una propuesta de valor como la de Grido en ese mercado.
Sin embargo, fue duro y llevó casi un año concretar el primer envío de mercadería. El producto llega a una cámara para luego ser distribuido. Abrieron 20 heladerías en barrios que no funcionaron como se esperaba. Pronto vino el cambio de estrategia, con menos locales, todos franquiciados, y con mudanza a centros comerciales medianos.
De a poco empezó la reacción de la demanda, pero llegar al punto de equilibrio requirió alrededor de 10 años, período durante el cual llegaron a 50 heladerías.
El estallido social que experimentó Chile en 2019 implicó volver a la raíz de ubicar a los comercios en los barrios. Con la pandemia de Covid-19, el negocio se consolidó y les permitió aumentar a prácticamente 100 puntos de venta, pero con el foco puesto en seguir escalando.
Mientras la experiencia en Chile estaba en pleno desarrollo, apareció la oportunidad de montar una estructura comercial en Uruguay. De nuevo, fue la demanda la que tocó la puerta y el desembarco se produjo en 2012, mediante un intermediario que facilitó el vínculo con los franquiciados, que pronto sumaron casi 80.
Un esquema similar se replicó en Paraguay desde 2015, mercado en el que el posicionamiento de la marca fue desafiante, ya que había una compañía local con una red de franquicias. Pero también aquí se revalidó la fórmula de abrir heladerías en los barrios y en cinco años ya se habían instalado casi 100 puntos de venta.
En 2020 se concretaron las primeras exportaciones a Bolivia, donde los productos se comercializan bajo la marca Delizzia, y al año siguiente se sumó Perú al mapa de expansión regional, con un fuerte potencial de crecimiento por el bajo consumo y por las características comerciales del rubro, casi sin heladerías y mucho menos en los barrios.
Considerados los volúmenes exportados, Chile y Uruguay son los destinos más fuertes. En total, el comercio exterior de Grido moviliza algo más de seis millones de kilos anuales, con llegada a 270 franquicias.
Comparada con su nivel de actividad en fábrica, las exportaciones equivalen al 5% de su producción y la meta es trepar al 20% en los próximos cinco años.
Tal como ocurrió en la Argentina, donde el aumento del consumo de helado está directamente ligado a la evolución de Grido, la compañía aspira a consolidar un impacto similar en la región.
Pero las fronteras no son sólo geográficas. También están las del negocio en sí mismo y la pulsión familiar de correrlas, de ir más allá.
Las tasas de crecimiento siempre fueron muy altas, aunque luego empezaron a estabilizarse en un promedio de 10% anual y, por los vaivenes de la macroeconomía argentina y su impacto en el mercado interno, hubo años con saltos menores.
Pero ocurrió lo que naturalmente pasa en todo tipo de negocio, pero que sorprendió a la compañía: el primer ejercicio negativo, que se registró en el ciclo 2018/2019.
El proceso generó impacto interno, aunque fue puro aprendizaje. Si bien la demanda estaba afectada, para Grido ese contexto no era desconocido. De hecho, la empresa nació y se potenció en momentos de crisis, por lo que hizo una profunda evaluación para detectar los factores endógenos detrás de ese resultado.
En esencia, la familia sentía la comezón del acostumbramiento a crecer durante tantos años y se trazó una línea. En una reunión con franquiciados, habituales en el ecosistema para intercambiar experiencias, hubo una especie de acuerdo tácito de no volver a caer en una zona de confort que dañe las energías por hacer y crecer que siempre estuvo en el ADN de Grido.
Lo de trazar una línea fue literal. Internamente se la denominó “la línea verde”. El ejercicio permitió identificar con claridad los factores externos que no son controlables para la compañía, para focalizarse en los círculos en los que sí puede incidir.
Por lo tanto, resolvió acentuar la planificación, la autogestión y el compromiso de los equipos de trabajo y de la red de franquiciados, sin perder de vista que las prácticas de excelencia deben estar orientadas al cliente, con calidad, coherencia y consistencia, evolucionando hacia una organización ágil y simple para también dar espacio a nuevos modelos de negocio innovadores, inclusivos, sustentables y globales.
De esa introspección la compañía salió más fortalecida y con la redefinición de estrategias que profundizaron las políticas de una gestión integral siempre orientada por la calidad, acompañada por cambios que mejoren la experiencia de los clientes, una piedra basal que navega desde las preocupaciones que don Lucas siempre tuvo por el entorno y la satisfacción de las personas que compraban sus helados.
Al fin y al cabo, el propósito fue y sigue siendo acercar momentos felices a la mayor cantidad de personas, pero ahora insertado en una visión que impulsa a la compañía en evolucionar para convertirse en la red más grande del mundo en alimentos congelados y de alta calidad.
La experiencia fue también la semilla de mirar a Grido como lo que alguna vez fue Marvic: una matriz capaz de anidar y dar a luz nuevos negocios.
Y a finales de ese mismo año se puso en marcha otra nueva unidad, montada sobre una de las principales fortalezas, que es la red comercial de Grido, con un grado de capilaridad propio que pocas compañías de la industria de la alimentación tienen en la Argentina.
En ese momento el ecosistema de franquicias se traducía en 1.300 locales que emitían 140 millones de tickets al año y que eran nutridos por una logística adecuada para transportar productos congelados. Tal como ocurrió con el indicador de consumo por habitante, advirtieron que la demanda de alimentos congelados era baja y que, entonces, había mucha potencialidad de crecimiento en ese rubro.
Esos fueron los factores que traccionaron en la cultura innovadora y que provocaron el nacimiento de Frizzio, que arrancó con pizzas, sumó pechuguitas y bastoncitos de mozzarella, empanadas de carne y de jamón y queso, y hoy representa el 5% de las ventas totales.
En el caso de las empanadas, su incorporación surgió luego de un proceso de incubación del proyecto por parte de Incutex (una company builder que acelera startups) y por medio del cual se conformó un equipo interdisciplinario que llevó adelante toda la implementación.
En esa nueva unidad se involucró Gonzalo, el más pequeño de los hermanos, que con ojos de niño había sido un testigo privilegiado del nacimiento de Grido y que luego empezó a involucrarse en la empresa familiar, aunque con un camino diferente porque, si bien ayudaba en la heladería cuando era más pequeño, luego don Lucas le pidió que tomara el control de un local céntrico que no estaba bajo el esquema de franquicias, sino que pertenecía a la empresa. Llegó a gestionar 10 comercios de la red.
Esa experiencia fue muy valorada por Gonzalo, porque el aprendizaje le dio herramientas que luego puso en juego dentro de la estructura de la compañía, a partir de las pruebas piloto de Frizzio y, luego, con la escalabilidad de la propuesta.
La respuesta inicial del mercado fue tan favorable que analizaron reconvertir a las heladerías en tiendas de venta integrales de productos congelados, pero decidieron quedarse con el corazón del negocio, que son los helados, y sostener a Frizzio como un complemento.
La pulsión innovadora abrió nuevos escenarios. Aquel hábito de don Lucas de compartir experiencias con colegas heladeros, que con los años se expandió en una potente red para compartir información con todos los aliados de Grido, evolucionó también con los hijos.
Sebastián se vinculó con el Club de Innovación de la Unidad de Vinculación Tecnológica de Córdoba (Uvitec) y eso abrió la puerta a experimentar con nuevos modelos, como la innovación abierta, que los puso en contacto con la efervescencia emprendedora y con propuestas de startups de potencial aplicación en proyectos abrazados por la compañía.
En 2018, que fue el primer año durante el cual la empresa exploró ese universo, se incubaron 12 proyectos y quedó en pie Grido Café, que en la actualidad es abastecido por un proveedor más de las heladerías, con cápsulas que ya se comercializan en 500 franquicias, además de ser un producto ofrecido en otras cadenas.
La unidad sumó pastelería.
Al año siguiente nació Gofriz, un marketplace de alimentos congelados que vinculaba a las marcas fabricantes con el consumidor final. En este caso, se creó una sociedad entre el emprendimiento y la compañía, pero se discontinuó, aunque los productos congelados de diferentes marcas se siguen comercializando a través de los locales físicos.
La persistente apuesta por sostener y profundizar la cultura de la innovación se cristalizó luego en una unidad propia, bajo el nombre de Innfinito, concebido como el brazo capaz de gestar vinculaciones hacia afuera, pero también para incentivar a los intraemprendedores, por lo que se estructuró como una plataforma propia de aceleración y de innovación abierta.
Por lo tanto, además de estar atentos para detectar oportunidades en propuestas de valor de startups del entorno, también colectan propuestas internas, que pasan por procesos de selección y luego son incubadas. Con Innfinito, Grido busca potenciar el corazón de su negocio (cremas heladas y alimentos congelados) o la incorporación de servicios o iniciativas en el segundo o tercer anillo de impacto.
Uno de los desarrollos está focalizado en la automatización de las ventas, a través de Grido Go, que consiste en una propuesta smart service para que los clientes puedan comprar en forma totalmente digital a través de terminales de autoservicio ubicadas en las propias franquicias.
Los objetivos son agilizar los tiempos de compra y reducir costos laborales de los franquiciados. Ya hay terminales de autogestión en más 30 locales del país y la meta es avanzar en todas las franquicias.
Además, en 2024 se abrió en la ciudad de Buenos Aires la primera tienda totalmente digital, también bajo el paraguas de Grido Go, que apunta a modernizar la propuesta comercial y ofrecer a los clientes una experiencia de compra innovadora.
Define tu visión claramente. Lo primero es tener muy claro hacia dónde querés ir. Tener una visión y un propósito claro te ayudará a mantenerte motivado cuando las cosas se pongan difíciles.
Nunca dejes de aprender. El mundo del emprendimiento cambia rápido, así que siempre hay algo nuevo para aprender. Ya sea sobre tu mercado, sobre cómo liderar un equipo o acerca de las nuevas tecnologías que puedan ayudarte.
Enfocate en resolver problemas reales. Los negocios que tienen éxito son los que resuelven problemas. Si te enfocás en las necesidades de tus clientes y creás una solución valiosa para ellos, vas por buen camino. La resiliencia es clave. Te vas a enfrentar a muchos desafíos y lo más importante es cómo te levantás después de cada caída. La resiliencia es lo que diferencia a quienes tienen éxito de los que se rinden. Rodéate de un buen equipo. Es fundamental estar acompañado por personas que compartan tu visión, con habilidades complementarias y con ganas de trabajar en equipo.
Cuando una persona viaja al interior del país y recorre ciudades y pueblos nota un denominador común que es todo un clásico. En cada lugar hay una plaza principal y una iglesia. En las últimas dos décadas, a esa geografía se ha sumado una heladería Grido.
Esa imagen es quizás la prueba más elocuente de la capilaridad y de la integración de la marca en los lugares donde está presente. Es, en esencia, una muestra del alcance y de la profundidad de la comunidad Grido.
En el anillo interior, ese que forjó la familia Santiago, Celeste fue quien se inclinó por el acompañamiento a los equipos de trabajo y, en particular, por impulsar el desarrollo de las personas en la organización.
En la base aparece un valor que atraviesa el gen familiar y que está ligado a la cultura de trabajo, presente desde la simiente en Marvic. Pero con el acelerado crecimiento, fue clave la transmisión de ese compromiso entre las personas y las distintas generaciones que hoy conviven en la empresa.
En ese círculo también están las familias de los colaboradores, hasta donde llegan las prácticas formativas y los incentivos para desarrollarse, superarse día a día y apostar a emprender.
En rigor, eso estuvo desde el principio de Grido, cuando las primeras heladerías fueron asignadas a personas de confianza que ya estaban trabajando junto con la familia. Y sigue ocurriendo con colaboradores que se convierten en franquiciados.
Involucrar a las familias en el foco de atención no es casual, porque expresa un mecanismo casi natural de reproducción de las experiencias que don Lucas y sus hijos atravesaron juntos y que son una prueba de lo que se puede lograr con la fortaleza del núcleo más íntimo.
Don Lucas siempre se preocupó por fomentar relaciones sanas, transparentes, con tolerancia y confianza entre sus hijos, como fortaleza para superar adversidades o conflictos. Y también como modelo que implique predicar con el ejemplo.
Y eso lo complementó con la costumbre de estar cerca de los colaboradores, de involucrarse en cada proceso hasta donde fuese necesario, codo a codo con sus equipos, una práctica que sus hijos reproducen todos los días, de manera natural.
Llevar valor hacia ese entorno de aliados se ha traducido en prácticas que han evolucionado con el paso de los años y que también son la respuesta a las demandas relevadas.
La red de Grido ronda las 2.000 franquicias y hay un equipo que se dedica con exclusividad a brindar herramientas a todos los integrantes que forman esa cadena y que implica llegar a 10 mil personas entre franquiciados y colaboradores de esos locales.
En ese entorno, todos los miembros de la red se forman, se capacitan, aprenden y comparten buenas prácticas relacionadas con las variables clave del negocio, que luego diseminan entre sus colaboradores.
Esa urdimbre escala también en las relaciones que la compañía mantiene con asociaciones locales, nacionales, regionales e internacionales, en las que pone en práctica su espíritu de cooperación y de economía asociativa, en la que el flujo de información se impulsa en todas direcciones.
La compañía está ligada a instituciones como la Cámara de Comercio Exterior de Córdoba, la Unión Industrial de Córdoba, la Fundación Mediterránea, la Bolsa de Comercio de Córdoba, el Cluster de Franquicias de Córdoba y la Asociación Argentina de Marcas y Franquicias.
También el Banco de Alimentos de Córdoba, Junior Achievement, Endeavor, la Unidad de Vinculación Tecnológica de Córdoba (Uvitec), la Cámara de Comercio de Lima (Perú) y el International Ice Cream Consortium.
Cuando Grido se gestó, la principal innovación sobre la que se desarrolló el negocio fue el formato de franquicias, que a principios del actual siglo era un modelo poco explorado en el mercado argentino.
En ese punto de arranque hubo una fortaleza que ha perdurado en el tiempo: el foco de erigir una red de doble propósito: los brazos de venta son, a la vez, brazos que impulsan emprendimientos y empleo, con un marcado impacto socioeconómico.
¿Qué es una franquicia? A modo genérico, es un acuerdo comercial entre dos partes. Una es la empresa que franquicia su marca y su modelo de trabajo; la otra es la persona que realiza una inversión para adquirir la franquicia y montar el negocio según los criterios establecidos por la compañía franquiciante, que es el caso de Grido, y no implica el cobro de regalías.
El esquema tiene algunos puntos diferenciales. Los Santiago decidieron desarrollar su red comercial en barrios y zonas no tradicionales para llevar el producto a los clientes, para estar cerca de ellos.
Era ir a contramano de la clásica estrategia que implicaba abrir heladerías en áreas céntricas o en avenidas importantes. De hecho, muchas veces rechazaron propuestas para montar locales en arterias donde los inmuebles tenían un alto costo, ya que un aspecto importante es la eficiencia en los gastos y el menor estrés posible en la inversión inicial.
Aquella hipótesis del modelo se completó con el perfil de franquiciado al que aspiraban. Esa persona tenía que vivir en la zona donde se montaría el local y dedicarse a pleno al negocio, ser un dueño presente, para marcar la diferencia con quienes invierten y tercerizan la operación. En esencia, implicó replicar en miles de hogares la célula de la empresa familiar que dio origen a Grido.
El armado de todo el sistema implicó un aprendizaje dinámico que obligó a mantener en alerta todos los sentidos para estar a la altura de las expectativas de los franquiciados. Se transpiró, y mucho, porque la demanda siempre fue por delante de la oferta.
Pero rindió sus frutos. Como un cerebro que fue activando conexiones neuronales, el entramado de franquicias se ha transformado en una verdadera red de redes, que abarca a casi 2.000 puntos. Con el paso de los años, Grido consolidó un equipo que se dedica con exclusividad a brindar herramientas de aprendizaje a esa red, que evoluciona a partir del conocimiento compartido.
Ese nexo es clave por varias razones: fortalece la estandarización de los procesos que establecen los manuales operativos, promueve la eficiencia en el último punto de distribución, transmite los valores de la compañía y alienta instancias para establecer y evaluar objetivos.
Además, hay impactos de formación y de capacitación que derraman en un universo de alrededor de 10 mil personas, entre franquiciados y colaboradores aglutinados en la red. Buena parte de esas acciones discurren a través de la Academia Grido, que es una plataforma que incluye cursos de diferentes áreas, como gestión operativa de la franquicia, gestión de las personas, gestión administrativa y experiencia del cliente, eje comercial, eje mejora, innovación y sustentabilidad, institucional y Club Grido.
También se utiliza para la inducción de los nuevos franquiciados, proceso que se complementa con equipos formadores. Además, se promueven instancias de intercambio de experiencias y de buenas prácticas, desarrollo empresarial y análisis de casos, en un entorno colaborativo.
La red cuenta con una herramienta de scoring, basada en objetivos preestablecidos, que apunta a la mejora continua del ecosistema. Mediante esta metodología se evalúa el desempeño de los franquiciados en áreas que son relevantes para la evolución del negocio.
Desde su nacimiento, uno de los valores que puso de relieve la empresa fue la cercanía, traducida no sólo en expandir su red comercial de heladerías por los barrios, sino también afectiva, con el propósito de promover momentos felices, placenteros y de bienestar.
Uno de los eslabones que generó la apropiación de la marca fue el empoderamiento de los franquiciados y el continuo aacionar a multiplicar la veta emprendedora en miles de hogares.
Otro es el impulso genuino para favorecer el desarrollo y el crecimiento personal y profesional de las personas que integran la organización, con más de 900 empleados directos en las firmas que componen el grupo. Esa práctica se replica en la red de franquicias y entre las miles de personas ligadas laboralmente a ese ecosistema.
Y finalmente los clientes. Cada año, más de 250 millones de personas visitan los locales de Grido. Y más allá del consumo, hay algo intangible que discurre en un plano emocional.
El histórico encadenamiento de esos instantes ha producido un fenómeno que pone de relieve la trascendencia de la marca y la manera en la que sus millones de clientes se han apropiado de ella.
El Club Grido, nacido en 2013 como un entorno de beneficios, es una muestra paradigmática de esta relación.
A esa comunidad de socios, que alcanza a 6 millones de personas (una de las más grandes de Latinoamérica) la orienta el espíritu de ofrecer experiencias felices, basadas en lazos afectivos y de exclusividad.
Club Grido permite la acumulación de los puntos que se generan al comprar productos y luego habilita canjes para comprar con descuentos de hasta el 50%. En promedio, se canjean más de 196 mil kilos de helado por mes y 44% de las ventas en Argentina son traccionadas por los socios del club.
Ese volumen es, además, una valiosa fuente de información sobre los comportamientos y preferencias de consumo de los clientes, para la mejora continua de sus experiencias.
Cuando Grido nació, en el amanecer del siglo 21, el consumo de helado en Argentina era de tres kilos anuales por habitante. Después de 25 años, ese indicador ha crecido a nueve kilos por año per cápita.
Ese incremento ha sido coincidente con la joven historia de Grido, no sólo por la evolución de su capacidad de producción, sino por la disrupción de promover una nueva forma de comercializar cremas heladas y, más aún, por protagonizar un cambio cultural en relación al producto.
Los valores de la familia Santiago, encapsulados en todas las recetas de los helados que produce Grido, se multiplican hoy en cada cliente, en cada franquicia, en cada colaborador y en cada una de las personas que integran las comunidades impactadas por la compañía.
En esa trama, la experiencia desarrollada a través de las heladerías sociales (bajo el paraguas de marca de Vía Bana) es una clara muestra de la simbiosis que se produce cuando la genética de los Santiago y su espíritu emprendedor se fusiona en cada hogar en el que, en cierta forma, se replican las prácticas que forjaron la historia de Grido.
La red de heladerías sociales nació en 2019, pensada como un sistema de locales asistidos con financiamiento para la inversión inicial y apadrinados por franquiciados Grido para la operatoria. Una verdadera comunidad que impulsa la innovación social y la sustentabilidad, mirada desde el plano socioeconómico, con un modelo de negocio inclusivo que brinda la oportunidad a miles de familias de tener su propio emprendimiento.
Ya son alrededor de mil las heladerías sociales Vía Bana, que consisten en pequeños locales que funcionan en casas de familia de barrios populares, atendidos en general por mujeres en sus propios domicilios, con el objetivo de promover la cultura emprendedora en sectores vulnerables, para ayudar a reducir las tasas de pobreza y de informalidad.
Este formato de microfranquicias sociales –está emparentado con las ideas que promueve el Premio Nobel de la Paz Muhammad Yunus– enlaza en forma directa con la trama de franquicias sobre la que se montó Grido desde su nacimiento y permite llegar a las capas más profundas de la base de la pirámide socioeconómica, con un poder expansivo similar, una característica que queda de manifiesto en los niveles de impacto y de reproducción.
El programa de heladerías sociales también se orienta a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) formulados por la Organización de Naciones Unidas (ONU), en especial los que apuntan a erradicar la pobreza y el hambre, promover el trabajo decente y el crecimiento económico, reducir las desigualdades y crear alianzas para lograr estas metas.
La hoja de ruta que se fijó la compañía apuesta a generar 500 microfranquicias anuales, hasta alcanzar 5.000 heladerías sociales, es decir, una cada 10 mil personas.
Además del aspecto social, la sustentabilidad también se encarna en aspectos ligados al impacto ambiental, lo que valida el compromiso de Grido con las comunidades.
La empresa encaró en 2022 la primera medición de su huella de carbono, para orientar sus oportunidades de mejora y también las de su cadena de valor. Por ejemplo, se puso en marcha un nuevo protocolo de 148 buenas prácticas en los tambos que proveen la materia prima para, entre otros objetivos, mitigar los efectos sobre el ambiente y promover el secuestro de carbono.
En esta línea están las investigaciones para reducir el impacto ambiental que generan los envases. De allí surgió, por ejemplo, el uso de potes en polipapel para la línea Tentación, que están elaborados con papel de bosques 100% renovables, proveniente de un esquema de reforestación continua en el sur de Brasil y que evita el uso de 700 mil kilos de plásticos por año.
También el desarrollo innovador de un envase reutilizable para el consumo de cremas heladas, que reemplaza a los habituales potes de telgopor y también los plásticos de un solo uso o descartables.
El producto, cuyo prototipo había sido exhibido en la Cumbre Mundial de Economía Circular 2024 en Córdoba, fue diseñado en conjunto con Xipa (una empresa B que ofrece soluciones ecológicas para plásticos) y fue lanzado al mercado en el último bimestre de 2024, con una primera fase para medir la respuesta de los clientes.
Además, se han profundizado las exploraciones con materiales que tengan mayores tasas de reciclabilidad e, incluso, biodegradables, foco bajo el cual vio la luz el proyecto de un novedoso pote térmico.
La tecnología, patentada como Biopek (desarrollada por Styropek, una compañía global cuya casa matriz está en Estados Unidos), ha comenzado a ser utilizada por la empresa cordobesa Enpolex.
El producto se elabora a partir de una resina de poliestireno expandible que, además de ser reciclable, se biodegrada en su totalidad. Al ser desechado, el envase tiene la capacidad de atraer más de 600 tipos diferentes de microbios que se encuentran tanto en entornos aeróbicos como anaeróbicos.
También se está construyendo una nueva planta de tratamiento de efluentes, que reemplazará a las actuales instalaciones, en el marco del proyecto de duplicación de la capacidad productiva de la fábrica.
El proyecto permitirá un ahorro energético, la recuperación de todos los efluentes y la reducción del consumo de agua. De esta manera, se pasó de 700 a 1.500 metros cúbicos diarios de tratamiento en 2025, con la proyección de escalar hasta 3.000 metros cúbicos por día.
Entre las principales ideas fuerza que alimentaron el nacimiento de Grido hubo una cuya conciencia fue adquirida por la familia Santiago en el acelerado paso a paso que el negocio tuvo desde los primeros años.
Hoy es común escuchar que a los emprendedores se los incentiva a “pensar en grande”. Incluso, a “pensar en global” cuando se trata de iniciativas de base tecnológica que puedan impactar en todos los mercados.
Cuando Grido arrancó, la escala grande que imaginaron don Lucas y sus hijos mayores era una red de 50 heladerías. Y dieron pasos pequeños para acercarse a esa meta.
En los genes que tenía esa primera semilla estaba, sin dudas, el del crecimiento. Pero no cualquier crecimiento, porque fertilizado con una cultura de trabajo siempre predispuesta a superarse a sí misma y por la convicción de sostener el foco, ese crecimiento mutó a fases exponenciales.
¿Cuál es entonces la visión sobre el futuro de un emprendimiento que en apenas 25 años evolucionó a semejante escala? Quien responde es Sebastián.
“Al ver todo lo que hemos logrado, me imagino a Grido expandiéndose a más mercados internacionales, aprovechando nuestro modelo de franquicias y la capacidad de adaptarnos a diferentes culturas y gustos.
También veo a Grido apostando por la innovación, desarrollando nuevos productos que sigan las tendencias actuales, como los helados más saludables o veganos, siempre manteniendo la calidad que nos caracteriza.
Otro aspecto importante es ser una empresa más sostenible, adoptando procesos de producción más amigables con el medio ambiente, usando energías renovables en nuestra fábrica y materiales reciclables en los envases. También pienso que podríamos diversificarnos, explorando otros segmentos del mercado de alimentos que compartan nuestros valores de accesibilidad y calidad, para ampliar el impacto de la empresa en otros ámbitos”.
La mirada de Sebastián hunde sus raíces hasta aquella mesa familiar que los reunía en Marvic, a las charlas que hoy siguen atravesando a todos los hermanos. Ahora la que habla del futuro es Celeste.
“Hemos tenido y seguimos teniendo muchas conversaciones al respecto. Creo que tenemos que mantener la actitud de seguir evolucionando, la misma que tuvimos desde el principio. Tenemos que buscar desafíos en forma permanente. Si nos estamos sintiendo cómodos, hay que sacudir. Seguir pensando en grande, evolucionando y transformando. Sentimos que vamos marcando el camino de otros y también de toda nuestra comunidad emprendedora. Es un orgullo y también una responsabilidad, pero seguiremos siendo generadores de negocios, de oportunidades y de desarrollo”.
En la comunidad Grido anida el espíritu emprendedor, un impulso que la familia Santiago sostiene por la multiplicación de personas con iniciativas propias dentro de su ecosistema, pero también en el entorno. Cuando empezamos a contarte esta historia, te dijimos que había un principio, pero no un final, porque después de 25 años, esta historia se sigue escribiendo y multiplicando en las millones de personas alcanzadas.
Y no habrá nunca un final. Habrá siempre una finalidad: la de emprender, la de alentar y estimular esa chispa, la de pasar de la idea a la acción, la de arriesgar, equivocarse, aprender y volver a intentar, la de la pasión por hacerlo mejor cada día, la de no quedarse quietos, la de evolucionar, la de construir una comunidad vigorosa con impactos en cantidad y en calidad.
Resulta paradigmático hablar del futuro en las mismas entrañas del futuro. La transformación por el impacto tecnológico de los últimos años ya está moviendo los tiempos y las formas de la evolución. Hay que entender que esa tecnología ya impacta en las industrias y en cada actividad que busquemos emprender.
Este mismo texto podría ser escrito por la inteligencia artificial y estoy seguro que no nos daríamos cuenta. Sin embargo hay otras cuestiones que nos hacen comprender que ya estamos transitando aquellos presagios que imaginábamos cuando éramos niños. “En el 2000 los autos van a volar” y tantas otras afirmaciones sin tener idea que en ese mismo momento, a fines de siglo, seguíamos sin conciencia global y algunos conceptos sociales limitaban la proyección sobre la importancia del cuidado del otro.
La realidad es que hoy ese esquema se acabó, y debemos transformar nuestra capacidad de aprendizaje para captar, aprovechar y trasladar eficientemente esos increíbles avances que facilitarán nuestro día a día, para alcanzar nuestros sueños. Más allá o al costado nos invade una enorme necesidad de responsabilidad. El mercado ya no es igual, es global y dinámico. La velocidad de la información puede hacer que los tiempos de vida de un producto o un servicio pueda crecer a niveles insospechados en horas, y de la misma manera perderse en el olvido. Habrá que estar muy atento a necesidades reales o saber jugar el juego de construirse y deconstruirse constantemente. Para esto será clave el aprendizaje continuo. Más información y en menores tiempos, pero no hay que asustarse, la tecnología también colabora en eso. Nuestros productos y servicios ya no tienen fronteras y en muchos casos serán casi intangibles. Pero atención, el poder seguirá, al menos por ahora, en manos de personas, con sus vanidades y sesgos ideológicos, y el avance de las autocracias.
Esto podría amenazar o limitar el mapa comercial global. Para esto también debemos tener la cintura y adaptabilidad para no tropezar en el camino.
El consumidor conlleva esa misma lógica pero también está más empoderado. Sus pilares se orientan a la digitalización pero también a la personalización, a la heterogeneidad entre las vivencias cálidas y cercanas, y lo inmediato. La conciencia sobre lo otro (las personas pero fundamentalmente el ambiente) ya están en el ADN del hombre y la mujer de hoy. La exigencia nos lleva a pensar no sólo que nuestros productos sean naturales, diversos y abarcativos, sino que sean circulares, afectando de la menor manera a las personas que trabajaron para hacerlo, a la tierra de donde proviene y a la atmósfera a donde se deriva.
Esa conciencia sigue la lógica de los tiempos de vida que esas personas tendrán en el paso por este mundo y en los tiempos de convivencia con lo que imaginamos para ofrecerles. Sea como sea ya no podemos hablar de futuro porque el futuro ya comenzó y creo que todos tenemos que ayudarlo aportando más valores para que impacte de la mejor manera en nuestras vidas.
